司徒達賢

家族對企業的參與程度，隨著時間都會有所改變，每一時期的結構與挑戰亦不同。 配合各階段發展以調整領導風格、管理模式，除了提前布局，更應聚焦於當下。

為避免疫情擴散，大學紛啟動遠距教學，此時若再搭配小班研討、討論互動，對教師而言，不必重複授課、擔心裁減，對學生而言，上課成本降低，且能啟發靈感。

國際大師千里迢迢來台演講，基於保護智財權，或配合聽眾程度，往往只談一些基本或發表過的舊觀念，該如何讓大師發揮應有的價值？

很多企業號稱自己有年度規畫，但部門之間難配合，甚至吵成一團、效率不彰，策略的核心作用是企業有明確方向，才能協調內部單位，避免多頭馬車的現象。

企業自創品牌，不僅能提高競爭優勢，也能為企業形象加分。 若想成功創造品牌知名度，可藉由這5項必須存在的先決條件，先自我檢核一番。

全球政治、經濟、企業等主導領袖或高階主管，目前仍以男性居多，其實女性對於各細節的掌握度更佳，只是相對較缺廣泛的資訊來源。

台灣企業接班，普遍擺脫不了家族傳承的宿命。若想從企業內部發掘與培養接班人，建議方案有二，一是透過專案活動篩選優秀者並加以「列管」；二是派任人才主持大型專案，觀察其領導能力。

學理、經驗，何者重要？只能說各有利弊，但先理論後實務，仍是我的建議。 廣泛的學理基礎、研究方法，能讓你面對繁雜個案時，更能推敲出因果，獲得前瞻觀點。

比起「無私」，人性似乎偏向「自私」， 而企業經營想要創造「綜效」，得先把「自私」拋諸腦後。

領導人與下屬，通常前者接近通才，後者則近乎專才，而專才未必能是通才。 而許多組織沒有明確的交棒制度，不僅是創業家，部門之間的「永續經營」亦是難題。

無知不好，不自覺無知更不好，但可透過「做中學」，透過不斷操作、修正而能達到改善。 不斷比對各方想法、互動式討論的學習方式，也是同樣道理，組織管理亦如是。

家族成員討論如何把善款用在刀口上、暫時忘卻競爭，必能增進和諧， 「積善之家，必有餘慶」這句古諺，是家族企業永續經營的錦囊妙計之一。

高階管理課程中所談的學理、原則，很難照表操課，套用到複雜且情況各異的企業裡。 因此，企業面對挑戰時，如何選擇恰當的原則，是需要經過長期實作與反思，才能顯現決策者的真功夫。

培養團隊精神、結交朋友，是打球的好處之一 但打球有益客觀認識自我、提升讀書效率，這可不是每個人都知道。

建構知識體系，除了靠閱讀獲取新知外，也要善用解決問題的過程，來豐富自身知能。 透過生活中的不斷實踐與反省，能活學活用或「內化」已有知識，創造新知識之餘，也能自我成長。

數百年來，從經濟體制、產業形貌到企業榮枯，乃至親屬關係的改變，都與科技進步息息相關。 近年，「科技創新帶動世界進步」的趨勢已愈顯劇烈，在這波浪潮中該扮演什麼角色，值得我們省思。

環境有利未必能獲得高額利潤，乃是因愈好的環境，將吸引愈多競爭者。 有困難的環境反而能挖掘機會，搶占先機，這往往也是冒險家獲得第一桶金的方法。

先進大國的管理理論，未必適用於後進小國；跨國企業的母子公司，也未必是官僚組織中的主從關係。 在權力分配上，應跳脫「狗搖尾巴」的主從關係，視誰的貢獻大，誰就該擁有更大發言權才是。

台灣企業領導者的全面掌握、親力親為，在規模擴大後，反而變成傳承的阻力。 「制度化」是規模經營的先決條件，雖難免有官僚問題，卻能降低二代接班困難的局面。

家族企業的交棒，考驗著交班人的智慧與接班人的試煉，由易而難、獨立面對，甚至自行創業，都是次世代通過「考核」的項目。

人選難抉擇、權力失落、接班人價值觀差異大，這些都可能造成傳承不順遂。 讓接班人先行提出組織計畫，降低公司內部的疑慮與抗拒，有助於讓家族企業更趨良善。