司徒達賢

台灣大部分企業面臨轉型期，家族CEO與專業CEO依據各自的長處共治，對於企業發展將是十分合理的設計。

領導者設法讓大多數人願意將自己對那一小塊「私田」的關注，部分轉移到「公田」，是組織成長的重要條件之一。

寧可花大錢買昂貴設備，卻不願培養自己的技術與人才。就如同當年清朝「船堅炮利」的思惟一樣。

當大部分教師不關切學生畢業後去了哪裡、學的東西有沒有用，學用之間的差距怎麼可能消失？

讀ＭＢＡ之前的工作經驗，對學習和未來的事業發展絕對有正面作用，但對起薪水準則未必。

在辯論的場合，候選人可能為深思熟慮就提出不成熟的想法，若以書面回答，就可以經過研究分析，減少斷章取義的可能性。

個案討論加強了「讀聽說」的訓練，更因為加上了「想」，效果比上課聽講來得好。

二者最大的差別在於，工程科技依賴精密且昂貴的設備，有明確的智財權保護機制；商管知能則是由人掌管，難以用法律限制知識外流。

個案教學從有形到無形，具有不同層次的目的，無論教材或教法，師生都須互相搭配，才能達到預期效果。

薪酬委員所負責的『公司治理』不能對經濟團隊所負責的『經營管理』造成干擾，所以在實務運作上有許多困難。

當企業經營方向出現了所謂的慣性，優點是，內部對重大決定很容易形成共識，缺點是，可能會讓組織施去策略彈性，甚至難以因應預期之外的環境變化。

「家族」對成員行為的期望，及分配權力與資源的原則，和企業不一樣，從經營者到成員，可能為了配合家族角色，而犧牲了企業目標。

經營大型企業的家族更應用人唯才，重用專業經理人，才會有助於長期績效的提升。

高階主管應比一般員工更懂德專心聆聽。才能避免做出剛復自用、斷章取義的錯誤決策。

中基層的人員有正式的管道在高階長官面前展現他們的才幹與潛力，而不必擔心「懷才不遇」時，或許就不必那麼努力在晚會主持人角色上爭取高階的注意了。

決策品質高度依賴資訊。然而，當組織規模擴大、層級增加以後，往往使高階決策者無法得到足夠而正確的資訊。

為了協助年輕學者提升主持討論的實作能力，我請修課的學生上台主持一個小時個案的討論，現場錄影，並當場重放。

「公開的師徒制」可以讓知識傳承更正式化，而且負責教學的師父們既不敢藏私，討論過程中也能得到集思廣益、改進自己想法的機會。

公司治理在薪酬政策方面所關心的一件事是：在分配企業營運成果時，投資人所得到的與受雇人所得到的，其比重是否合理？

若只求眼前方便，僅在願景層次上快速尋求共識，日後設計具體作法時再來各方角力，結果必然是各項作法之間互相競爭資源。

規模成長與制度化，一方面代表成熟，一方面也提高老化傾向。有些組織老而彌堅，有些未老先衰，都與如何防範「老化的過程」相關。