李仁芳

星巴克在造成功的關鍵為數字『一』：每次只為一名顧客、一杯咖啡、一個夥伴或是一次體驗，強調以『一』為核心的人本企業。

星巴克是一個40歲的集團企業，可以向80歲的Coltelleria G.Lorenzi單店學些什麼呢？

浩漢的競爭力在於「設計系統」的管理，很早就建立設計案的知識管理體系與跨國跨洲交流體系。

繼羅林斯、赫德之後，如今蘭奇也下台一鞠躬，這反映變革因應新局的決心，而能否突破困局，有待時間證明。

精品品牌的符號權力（semiotic power）點燃了人們內心深處的渴望因子，知名度愈高，普及度愈低的精品，其象徵價值就愈高。

西門紅樓運用在地文化條件語文創特色，打造了一個宜居宜遊創意程市與觀光程市，帶給市民與遊客無盡生活樂趣。

在企業競爭戰略上，「跨界」可以是「死生之事，不可不察。」一邊執行，一邊應變，隨時檢視戰略與對手作為，以維持戰略的彈性。

引爆熱潮的優衣庫，歷史上充滿了「早輸‧小輸‧常輸」的經驗，但一兩場戰役的輸贏不是重點，重要的是企業能否打造變形蟲組織。

優衣庫這種創新型企業，能再第一時間即時制止損失，尋求快速痊癒，就是經過了重重失敗，並在失敗中學習成長的公司。

創造的事業猶如一程又一程，在陌生未有海圖的海域中探索前航，「追獵」蘊藏知識寶藏的金銀島。

渴望是所有成就的起始點，不是希望，也不是願望；而是一種超越一切、渴望新知、悸動心扉的熱烈渴望。

台灣若只是著眼電子書硬體，將來也不過就是一個毛利率低於5%的電子產品製造業務。

京都的創新生活，不只讓我們對這個創意程式有更進一步的認識，也對台灣規劃推動文創產業與美學經濟帶來了許多深刻的啟示。

當環境變遷時，厚基企業為求敗部復活，他們也會從「垂直思考」切換到「水平思考」，因而不只具備「核心能耐」，更擁有「動態能耐」。

當由本土性、本地性風土的封閉區域，醞釀出獨特的經營文化躍上世界舞台時，反而因其徹底本土化而更能打開全球化市場。

撒下正向的種子，不斷耕耘自己內心的庭院，不斷克服人內在的「心裡荒廢」。我們都要修鍊擴大自己的心量，成為頂天立地的大人。

台灣的「優質宅男」（重技術研發、重價值創造，如宏達電）們得思考，如何成為「型男」（以技術深度，結合創意服務與內容，如Apple），力抗價值破壞者（如聯發科、鴻海）的強悍侵略。

洋傘、雞蛋、豆腐、旅店等傳統產業，也能以專注講究的藝匠精神，創造讓人印象深刻的經營績效。

要成功創業，與其問鬼神卜蒼生，不如徹底認識自我，盤點自己資源條件。從能掌握的資源基礎出發，活用當下累積掌握的戰鬥條件。

封閉帝國式的內部創新模式，勢力正向下沉淪，而開放市集式與天下英才「共創」的新勢力在上升啊！

不再只視大陸為「世界工廠」，更把它當成耕耘市場的機會窗口，而且走的都是Value Up路線，這是華南中小型台商勝組的共同基因。