樓永堅

面對艱困的防疫期間，企業最重要的任務就是生存下來。其中，加強員工照護是企業最優先考量，這不僅能激發員工向心力，業績甚至能逆勢成長。

麥肯錫調查顯示，疫情明顯影響消費意願，逾半數的各國受訪者皆同意或強烈同意，未來會更謹慎小心在花費支出上面。購買方式也明顯轉向網路，尤其是中國和美國。

企業完成併購後，多少會造成內部組織的不安，出現許多難以預見的風險變數，尤其是整合被併購公司的營運、衡量併購後整體效益的挑戰，才正要開始！

兩家公司的整合，是併購能否成功的挑戰。 整合成功的併購案，可以給股東帶來的投資回報，比其他併購案要高6到12％。

企業追求成長、永續經營，透過併購達成目的，但非所有策略目標都相同，無論是原產業內的併購，或是擴展產業範圍甚至創造新產業，均考驗主事者的智慧。

企業併購牽涉多層面的協同合作，若是跨國併購，更是難上加難。 因此，有人戲言併購的成功率，比好萊塢明星的婚姻成功率還要低。

全球併購交易案數量，近幾年持續走低，尤以亞太地區最為明顯，台灣企業的併購金額雖有成長，比重卻只占全球的千分之三，仍有很大的成長空間。

企業經營，看似簡單，卻有其存亡關鍵， 而「持續成長」與「永續經營」，更是必選打勾要素。

成本不斷上升的年代，企業也要持續增加生產力，才能保持成長動能。 透過投資、創新、優化，企業保持多元發展，更容易獲得效益。

基本工資連年漲，企業的成本也將提高，除了調整價格之外，維持成長動能才是解方。 而企業的內部成長，透過設立新部門、開發新產品，長期的獲利表現勝過併購。

影響價格彈性的因素有三：產品、價格、顧客， 而廠商的第一任務，是建立產品獨特性，強化品牌，找出本身的不可取代性。

消費者的購買行為，往往以價格高低、品質優劣為主要考量， 而商家對於制定價格，也有一套學問，本期將繼續描述「價格彈性」。

貿易戰白熱化，關稅又提高，增額費用只能由廠商買單。 若無力支付，只能提高商品售價，但這批制裁清單，似乎都沒有漲價空間。

電子產品能上網已非稀奇事，AI是廠商分高下的新戰場。 學習使用AI， AI在使用過程中不斷改進，將是未來趨勢。

消費性電子展吸引超過18萬人參與，雨露均霑帶動住宿、交通運輸、就業機會， 但也無可避免地產生環境衛生、犯罪率提升等負面影響。

網路商家會根據你的瀏覽紀錄、採購史，甚至電腦作業系統，來決定賣你多少錢； 他們運用了「動態定價」手法來創造最大利潤，若不想讓廠商看透透，消費者可以怎麼做？

高低定價、尊榮定價、動態定價，明明多少清楚產品促銷時業者所使出的心理伎倆， 但「優惠」當前，實在很難不心動。歲末年終是促銷熱季，消費者可得提高警覺。

成本支出成為公司獲利的關鍵，但航空業的供應商多為寡占，討價還價的空間有限；透過升級機種、強化服務、永續經營，既提升形象又降低成本，可謂一舉數得。

亞馬遜書店分析大數據發現，買黃色便利貼的顧客，也會考慮加購其他顏色的便利貼; 如何擴大收益管理的範圍，讓附屬產品及服務獲利最大化，正是當下航空業者最該思考的課題。

航空公司不再只靠機票賺取營收，某些廉航的附屬服務收入，已與機票收入等量齊觀。 數位服務須跳脫框架，「新零售」結合各種可能產品或服務，銷售給你原有的顧客。

機師罷工事件先前鬧得火熱，考驗航空公司危機處理能力，除了節流，航空業的開源更顯重要，檢視附屬收入的價值有其必要性。