我換工作去到新公司，一開始談好的KPI，我在三個月的時間就達到了，接著呢？我自己就往上增加了許多項目，把自己想做，認為該做的事都列上去當成自己的KPI。
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亞都麗緻集團總裁嚴長壽說過，他向員工宣告，飯店內發生的事，不必凡事上報。唯一的例外，就是客訴。只要有客訴，他要在第一時間內就知道，並且加以處理。
如果你在前兩份工作，你的同事都是自私自利，只顧自己好，不願意指導你，也不願意跟你共享資源，必要時還會捅你兩刀，在往後的職業生涯中，就會相信職場就是這個樣子，同事都是雙面人，只有利益沒有義氣。
關於訓練夥伴，我有沒有什麼方法，說真的，一直以來我自己都是無框做法，因為每個人的能力、個性、背景都不太一樣，而依事情的輕重緩急我也不見得每次對同一個人都用一樣的方法，你如果by case來問我，我可以很直接地告訴你做法，但如果要有個系統化的做法，或許可以參考一下我這張圖，或許能適用於90%左右的case。
當指導多於引導時，大家只會順著我的想法去執行，一來少了思考，二來也無法跳脫我的經驗，很難做的比我更好。反之，當我引導多於指導時，大家開始動腦，也開始把解決問題的責任揹上身。
在建立信任感的初期，即便只是很小的事情都不能跳票，你承諾4/8日要交付，差半天或差一天都意味著說到沒做到，下次對方對你的承諾就會打折扣，別輕忽了這點小細節。
一個主管在面試時的表現，通常就是一家公司文化的縮影，如果他面試時喜歡用羞辱性面試來磨練抗壓性，很可能他日常工作中就時常面對這樣的狀況，他的主管或老闆，就是習慣用辱罵性言語來「激勵」員工。
我以前也當過救火隊，大概救了一年左右，把救火當成一種磨練還可以，但如果要當長期的救火隊，那就免了，如果一家公司老是有火要救，那他本身的制度一定有問題。
相信現在越來越多主管們，會碰到自己的下屬是比自己年長的狀況，想當初我自己也是曾經遇到過這樣的狀況，當時可是整個單位裡，就屬我這個主管是年紀最小的。
對主管而言，激勵是一門藝術，尤其當公司需要有人挺身而出，接下開創性的新任務時，要如何激勵哪些興致勃勃，卻又猶豫不決的適當人選，排除他內心可能出現負面的聲音，願意接下可能吃力不討好的任務呢？這時主管必須站在同仁成長的角度想，誠懇地為他分析，接下這一份工作，是一個培養自己實力的大好機會，有助於他拓展視野，離實現自己的願景更進一步。
難得有個空閑的夜晚，得以撥冗出席好友數個月前就邀約的聚餐，晚宴間氣氛相當輕鬆歡樂，笑聲不斷。晚餐過後，剛好順路與老友Sophie一起走去捷運站，順便消化滿肚子美食。
上個月底，蘋果2018教育發表會發表了針對教育市場的新產品 — 9.7" new iPad，有趣的是簡報風格重現了賈伯斯(Jobs)早期的簡報樣貌：展演、故事、極簡。
工作了一年多，心裡還是有那個dreamwork，我想自己應該到一個品牌工作，什麼品牌並不設限，但也是吃了很多閉門羹，畢竟我什麼都不會，只有一顆充滿熱忱的心。很幸運的是當時台灣佐丹奴的總經理願意給我一個機會，從最基礎的採購工作做起，並在進入佐丹奴約一年時就擔任senior buyer，不到30歲時就接下了整個佐丹奴的採購部門主管，掌握十數億的採購預算。
