當群狼攻擊獵物後，會在雪地上圍繞戰利品奔跑狂歡，並留下一條痕跡鮮明的狼道。這條狼道自始至終都是一米寬，少有跑出圈外的足印。有人形容華為是狼群，團隊作戰是其拿手的致勝武器。四萬個旋律相同的心跳聲，激發出四萬匹馬力的力量！這是台灣企業必須了解的一堂課：華為崛起的核心競爭力體會中國企業的內涵底蘊：不了解，便淘汰！認識中國員工該如何管理：不了解，別西進！注意中國企業的崛起趨勢：狼來了？這次玩真的！
與事實距離不遠，這批警衛班正是從北京請來的退役國旗班。華為是中國近年崛起的本土企業，但邁向國際化的步伐卻異常迅速，光是一場門衛交接便讓來訪的各國企業客戶，看得目瞪口呆。
華為的理由很簡單：「我們是中國最國際化的公司，門面豈能不顧好。」所以到深圳參觀龍崗基地時，將發現各館接待人員早就佇門而立，微笑鞠躬，當前往下一個展廳時，車上接待公關，立即拿起電話聯絡：「Ｘ總三分鐘後到。」不但時間掌握恰好，一樣也會見到另一位微笑佇立的員工。
國際級企業能做到此種地步，都屬不易，何況是中國本土企業？華為的答案仍很平常：各界之所以認為華為是一流的，是因為從華為的接待而折射出華為的管理也是一流的。
核心價值 超強團隊戰力打造剽悍形象
場景轉換到華為內部的研發中心，近萬人的研發部隊，在中午用餐後，公司立即熄燈，員工打開桌旁腳邊的睡袋，鑽進裡面呼呼大睡，一間間偌大的辦公室裡，不分主管和部屬，橫七豎八躺滿一地，休息是為走更長的路，體現出員工一同奮鬥打拚的決心，這就是華為著名的「床墊文化」。
外界誤以華為要求員工加班，因而人手一墊，其實這是早年留下來的傳統，因為創辦初期，華為從老闆以降經常徹夜加班，所以都買了張填充氣墊當床，如今則成了午休工具。不同年代擔負著不同使命，這塊小小墊子始終有著一個沒有變的內涵，那就是將華為人的心連在一起，見到床墊，便自知要將工作完成；也難怪據國外人力公司統計，華為人一年工作時數近三千小時，足足比知名企業的一千三百小時多出了兩倍。
不論是現代精進的警衛班，還是床墊拚搏的本土精神，都勾勒出一幅今昔交錯的特殊企業文化，這就是大陸業界口中的「土狼傳奇」——華為，一家十九年前在深圳創建的民營企業，以通訊設備為主業，註冊資金不過新台幣九萬元，如今年營業額高達近新台幣兩千億元。
華為到底以何維生？簡單比喻，華為以生產通訊設備，發展整合通訊服務方案為主，打交道對象均為電信局單位，主要對手包括國際知名的廠商思科、阿爾卡特、朗訊等巨頭，而華為的供應商也赫赫有名，舉凡英代爾、超微、IBM等，莫不積極爭取華為的一紙訂單。
中國電信業界有句俚語：「巨大金中華，烽火傳天下」，點出了六家最大的電信網通業者，分別是巨龍、大唐、金鵬、中興、華為及烽火，而當下稱霸中國的，也僅剩華為和中興兩家；不過，最特殊的、惟一沒有官方背景的便是華為，而其規模又足為中興的好幾倍。
一般人熟悉的中國巨型企業，大概不脫製造家電聞名的海爾集團，以及生產電腦為主力的聯想企業，但，若忽略了華為這家以「土狼精神」自詡的純民營企業，可能難以一窺未來大陸本土企業崛起的態勢。
端看華為年營收雖然只有海爾、聯想的一半，但其稅後盈餘卻是兩者總和的兩倍，同時連續蟬聯中國利潤最豐的企業，由此便可得知這家企業的剽悍程度；華為創辦人任正非以「狼性精神」激發員工的手法，在中國各商學院已成為經典教案，任正非堅毅的性格和鴻海郭台銘的強勢作風，也早是商界拿來對比相較的典範。
同樣是寒微出身、白手起家，發展企業來，兵行神速，這位有著「中國的郭台銘」、「狼群之首」稱號的任正非，其成就讓思科CEO錢伯斯都不禁表明：「在今後幾年裡，思科將只有一個競爭對手，就是華為。」英國財經權威媒體《經濟學人》則評論：「華為的崛起，是跨國企業的災難。」
華為成為中國本土企業競相模仿的對象，一般將其成功歸結於三大層面，分別是人才、管理、市場。
選才培訓 善以民族意識激發榮譽感
「華為出來的，是人我們都要！」大陸電子信息界流傳著這麼個半開玩笑的傳說；業界解釋，華為員工並非以才華或技術取勝，而是個個奮勇善戰，目標一致，就像看到獵物的狼群般，可以尾隨百公里之遙，再將對象殲滅。
華為的四萬四千名員工中，八○％是大學本科畢業生，其中碩博士也有高達三○％的比率。每年畢業季，華為便到大陸各重點大學出高薪招募學生，很多名校的電子科系幾乎被華為全班一鍋端走。
華為並未浪費這群菁英的能力，將四六％的人力投入研發系統，再將研發成果與世界列強企業積極競爭，一般人不了解，中國學生的強烈民族意識，但華為卻很懂；原因在中共在建政後，一直有「超英趕美」的口號夢想，如今放眼大陸能與世界一流企業集團並駕齊驅的，惟有華為真的做到了。
這份榮譽心適度轉移到員工心理層次，加上華為起初的核心骨幹，皆以堅毅、拚搏的狼性自居，接著採取「師徒制」，選擇資深員工帶新兵的傳承模式，很快地便風行草偃，形成華為的特殊企業文化，而此時，再招募學生菁英便異常輕鬆，很多大學教授也以學生進入華為工作而感到自豪。
記者在參訪華為的產品展示大廳時，遇見兩位工程師，他們對於能在華為服務，臉上顯露著極為驕傲的神色，那種自我滿足的神態，至今印象深刻。
心靈管理 上行下效 令部屬心悅誠服
管理是華為的核心價值，但華為內部教條紀律並不多，那為何華為人是如此剽悍？在華為有項不成文的規定，任何問題產生，若不即時解決，該問題永遠跟著你跑，不論換到任何單位，絕不結案；因此，華為人解決問題的績效極強。許多國際企業對於來自客戶端的問題，幾乎要月餘時間才能提出方案，但華為研發部門通常兩天便解決，前線業務會在電腦內發現來自總部研發中心不下十來條的因應對策。
華為還有一個趣味的「吃文化」，出外吃飯永遠是最高階長官付錢，為何？一是官大錢多，二是擔當培養，第三，也是最重要的一環，杜絕「下報上簽」的浮濫開銷。華為的管理學早已化為無形，處處有著趣味，處處含著道理。
一位與華為做生意的國際知名廠商便形容，華為員工參與國際會議時，永遠是提問最多的代表；華為給客戶上課時，會議桌邊坐著客戶，四周牆邊坐的全是華為人；華為和供應商打交道也不會斤斤計較苛扣利潤，反而對問題出在哪裡極感興趣，導致最後供應商寧願相信華為人的結論，而不願聽自身員工的解釋。
一位到超微AMD任職的華為前員工說，華為最厲害的在於管理人心，而不是管理行為，因此非常重視「上行下效」，高層的行為端正了，下層人心自然信服。華為將責任、榮譽心無限上綱的作法，對這一群自傲的菁英而言，可說是對極了胃口，尤其在團隊相互砥礪的大環境下，你不得不奮發向上，不然會立即遭到譴責。
從選才培訓到心靈管理，華為都表現卓越，但是能夠創造每年最高利潤的榮耀，也絕非偶然，而華為最終的手段就是，市場獵殺。
市場策略 搞好客戶關係包辦瑣碎雜事
某次海南省府電訊系統中斷，這是相當嚴重的情況，省府陷入一片癱瘓，原本提供系統的某國際廠商誓言要找出原因；沒想到，第二天華為便送來所有設備，恢復正常上班，最後海南省政府當然與華為建立起長期的合作關係。
市場部門人員不僅比耐力，也比手段，充分搞好客戶關係，包括能把電信局上上下下領導的家庭成員摸得一清二楚，接著包辦家裡所有柴米油鹽雜事，甚至冒充別的企業員工，從機場便把對手客戶接到深圳的展廳參觀。
有一次，華為征戰非洲阿爾及利亞，恰巧遭遇地震，強度高達五．八級，餘震四百多次，可說危機四伏，此時競爭對手紛撤離，只有華為人留了下來，並在帳棚裡寫標語：「與阿爾及利亞人民同在」。一個月後，西門子和其他競爭對手又回來參加競爭投標，但人心已失，市場淪陷。
華為精神力量的展現，便在於對戰功的激勵，這裡有七天便成為資深工程師的個案，更不乏一個月成為小組領導的案例。以任正非的觀點即是：「能從泥淖中爬出的才是聖人，燒不死的鳥才是鳳凰。」
團結的部隊作戰能力，是狼群攻無不克的利器，一旦獵物跑掉，全員都得餓肚子，華為有一句所有員工皆能琅琅上口的俗語：「敗則拚死相救，勝則舉杯稱慶。」一個案子失敗了，絕不會由一人，或團隊挨過，而是由最高主管承擔，並傳遞悲哀情緒，這種潛移默化的精神效應，說是恐怖也不為過。
華為還有一個戰術上的「壓強原則」，簡單來說，遇到更強的敵人，不用害怕，總部立即派出精銳部隊，不計代價，全面圍剿，愈強就愈要打；這就是華為的戰略核心：要跟對手站在一個級別上，就要打到對方尊重你為止，才有坐下來談判的機會，國際大廠的思科、阿卡特爾、朗訊都嘗過華為這項「強龍就是硬壓地頭蛇」的慘痛經驗。
華為員工很少被懲罰，反而獎勵的居多，甚至無功可獎時，主管還會想辦法安個名目激勵一下；事實上，無形的群體壓力，就已經是最大的煎熬與懲罰了。
四萬四千人該如何管？並非單用軍事化手段便能解決，因此，任正非將企業文化理論建築於最高層，就像共產黨創黨以辯證的思惟，群體意識的價值，來作為黨員的精神指導，華為可說學了個十足十，這也是台商難以駕馭大陸員工的盲點：不了解他們心中究竟在想什麼。
如今，華為成功的領導模式，已被大陸本土企業開始模仿複製，未來可以預見，有無數如華為般的狼群大軍，將蜂擁席捲而來，台資企業的競爭力能否抵擋這波慘烈攻勢，得視這群曾經也創造過無數生存奇蹟的台灣企業家，如何以智慧迎敵；而，可確定的是，被狼群盯上的獵物，一定要好自為之！
