「一加一等於多少？」看似簡單的數學題，內在卻蘊含著玄妙的哲理，答案隨著加號定義及操作邏輯而有所不同。對嘉義大學校長楊國賜而言，這道數學題，不僅是治校哲學的申論題，也是處世哲學的應用題。
打開心結順利整併
楊國賜之所以雀屏中選，主要是因為他兼具學術眼光及教育行政的能力，「鎮得住」兩校間劍拔弩張的關係。擁有國家教育博士學位的楊國賜，在教育部服務的十二年間，歷任社教司司長、高教司司長、常次、政次等要職，對高等教育的發展自有一套獨特的見解，而圓融的性格更讓他得以在處理複雜的人事問題時遊刃有餘。
教育部雖捨不得放人，但為了追求「創造大學新品牌」的理想，楊國賜毅然在前年底辭官南下，擔起整合協調的重任。而他也不負重望，在短短三個月間，就鬆解了兩校間糾葛已久的心結，順利地催生了國立嘉義大學，同時也為國內高教界創下成功整併的首例。
由嘉義農專改制而成的嘉義技術學院擁有八十多年的悠遠歷史，嘉義師範學院也近半百之齡，兩校各有各的傳統，對嘉義大學的發展來說，是資源還是包袱，端看主事者如何拆招解式。對此，楊國賜主張以「整合、多元、前瞻、大格局」等四大原則作為校務發展的主軸，整併初期先保留並發揮兩校原有的辦學特色，再考量區域性需求，結合地方資源，以「光耀嘉義，揚名全國，躋身國際」為發展目標，為嘉義大學打造新形象、新願景。
打造學習型的大學
嘉義大學目前共有農學、教育、人文藝術、生命科學、理工、管理等六大學院，其中以設有分子生物、生物機電、生物藥學等系所的生命科學院最具特色與發展潛力。
為了在最短的時間內提升嘉義大學的學術研究實力，楊國賜特別向台北醫學大學借將，請來該校藥學所所長楊玲玲擔任生命科學院的院長，同時強調「學習型大學」的理念，鼓勵每個系所每個月至少舉辦一次學術研討會，發展教授間的「協同教學」來整合教育資源，提供更完善的學人宿舍來吸引優秀教師，並建立英文及資訊應用能力的檢定制度，所有的學生都得通過這兩項檢定才能畢業。
嘉義大學共有四個校區，每個校區間大概都有三十分鐘左右的車程距離。為了跨越空間距離的障礙，楊國賜除積極籌建「科技化的校園」，發展校內的遠距教學以免除學生跨區修課的舟車之苦外，在校務運作方面，也奉行「地方分權制」的原則，將財務及行政大權下放給六個學院的院長，僅留三成左右的經費，當做支持重點發展項目的「統籌款」，以每個學院的研究特色和績效為獎助依據，藉此促進各學院間的良性競爭。
「我是學校裡面最沒有權力，也最不需要權力的首長！」楊國賜認為，校長最重要的工作是要做好「目標管理」，並不需要披上威權的外衣，而他與師生的相處，也充分表現出平易近人的作風。他不僅輪流到各校區舉行校務會議，親自和各系所的教授、職員、學生及工友們座談，到社團活動的現場為學生打氣，還大開校長室的門戶，隨時歡迎師生進來喝咖啡、討論校務，這種誠懇、謙虛的態度感動了不少人，無形中也讓不同校區的師生撤掉過去的溝通藩籬，彼此的關係融洽了不少。
人情味濃厚最可愛
「整併兩個學校最困難的部分，就是人的整合，而要化解人的問題，只能用包容的態度，強勢作風只會帶來反效果。」楊國賜指出，要讓大家心服口服，首先要做到「絕不偏心」，讓四個校區都有公平的資源及均等的發展機會，其次則必須要有圓融的處世方法和寬宏大度的胸襟，「就算校內出了亂子，還是能面帶笑容，不帶情緒地來面對問題。」
「不可否認地，從去年二月創校到現在，嘉義大學內部難免還是會因為過去校際間的成見而發生人事糾紛，不過，經過將近一年的努力，大家已經慢慢打成一片，行政及研究團隊也逐漸成形了！」楊國賜說，曾經有老師跟他表示：「校長偶爾也應該發發脾氣才對，免得大家鬧得太過分」。不過，對待這些校園內的人事紛爭，他還是寧願「睜一隻眼，閉一隻眼」，不主動介入處理，先給老師多一點時間和機會，在協調的過程中增進彼此的了解，讓心裡頭的「疙瘩」自動消失。
人的關係固然是發展嘉義大學必須要克服的一大課題，但也是這個學校最可愛之處。至今仍以農業為主要經濟血脈的嘉南平原，民風不失傳統社會的純樸，人情味更是一等一的濃厚，本身擁有牧場、實驗農場的嘉義大學亦是如此。
每當有了新的農產加工品，不論是紅豆湯、花生米、乳酪、大蒜苗，還是用決明子加枸杞熬製而成的「台灣咖啡」，學生們總不忘先送一份請校長品嘗，輕鬆優美的生活環境加上美食攻勢，讓楊國賜在一年內胖了好幾公斤，幸好他有每日慢跑的習慣，體重才不至於無限制地攀升，而工友們邀請他到地方上「吃拜拜」的熱情，更讓他備感窩心。
嘉義大學創校典禮時，鄰近的中正大學校長鄭國順前來致賀，當時，楊國賜跟鄭國順說：「我們的要求不高，但至少要在五內年追上中正大學。」沒想到，嘉義大學的發展腳步比楊國賜預期得還要快，去年聯考，不少科系的錄取分數都比「中字輩」的國立大學來得高。對於這樣的成績，他相當有信心地說：「一加一等於無限大！只要有心，嘉義大學一定能成為大學整併的成功典範。」
