「人力成本，不只是薪水，有很多是看不到的。」雷漢文解釋，除了薪資，還包括人員出差、溝通、生產效率，以及在中國因為高度的人事流動，而需要重新招募的費用，都是整體成本的考量範圍。
在台生產 成本優勢更勝海外
而另一方面，台灣已經開工的新產線隨著自動化程度的提升，人力在成本結構上的比重不斷降低。
這種人力成本的計算下，基礎設施更好的台灣，反而出線，成為更具優勢的生產基地。「我們在台灣三十年，沒有缺水缺電過。」正是看見台灣的優勢，在去年九月十八日美國總統川普針對中國祭出第二輪、但也是「主炮級」的兩千億美元商品關稅戰後，林成貴很快就做出回台的決定。
到底有多快？當時董事長林成貴在得知消息隔天就開會決議，要租下遠雄自貿港區兩層共兩千五百坪的空間。「之後台灣、大陸兩邊，每天都要開五次會。」趕著協調的不只是亞旭自己，雷漢文指出，桃園市政府在此次亞旭產能的搬遷中扮演關鍵性角色，「環保局、航空局，每個單位都來催我們。」
人在遠雄自貿港區生產線第一線的亞旭電腦製造部經理吳俊毅回憶，去年九月開始將中國江蘇吳江廠的部分產線轉移回台灣，「十月底，就開始生產了。」他站在生產線邊向記者說明，這些輸往美國的產品，從遠雄自貿港區完成生產後，會從基隆港、台北港等海港運往美國。
「（去年）十一月我們就出貨了，一天可以出兩個貨櫃。」雷漢文提到，亞旭在短短不到三個月就完成產線轉移，並且在桃園啟動二十四小時不間斷生產。這樣的高效率成果，讓亞旭在貿易戰詭譎的情勢中，搶到了一大優勢。
今年二月，亞旭電腦向經濟部提出五．三億元貸款補助，並承諾會增加五三○人的就業人數，成為經濟部帳上回台投資的一員。
回台生產是亞旭轉型的第一步，但緊接著，「我們把不對的產品收掉，把產品組合做了改變。」雷漢文說明，這主要是一些有線類型網通產品的收斂，同時也降低代工等低毛利的客戶，從過去代工超過一半的營收貢獻，到明年可望趨近於零。
減少不賺錢產品的同時，亞旭也在布局新的獲利項目。過去這兩年，亞旭研發團隊從七百人增加到一千五百人，其中台灣就占超過八○％。新增的團隊是為了走向軟體服務、雲端服務，這與亞旭過去以銷售產品為主的思惟大不相同，也因此增加了近兩年的營運成本。
而這樣的優勢，其實就是華為被美國迎頭痛擊後，台灣網通廠商開始在美國獲得的關注。過去美國電信營運商在選購網通設備時，「最後通常會在二至三家進行決選，華為以外再選一家。」但這個情況，隨著華為在美國市場出局而有所改變。
原來，過去華為靠著大砍價格所創造的產品優勢，隨著中美貿易戰的發展而失去。當美國客戶不再把華為寫在保送名單內，亞旭等台灣網通廠商就擴大了勝選的機會。雷漢文透露，這個月就是與美國客戶「最終面試」的時刻，「答案很快會揭曉。」他有自信地說。
在決定回台投資後，亞旭在遠雄自貿港區建立起24小時運作的產線，生產輸美商品。(攝影/吳東岳)
轉型重點 從硬體轉往解決方案
當然，若不是在產品本身上有足夠實力，亞旭也不能搶進最終決選。雷漢文也分享了另一個「搶標」的故事，地點發生在台北車站，「那時候有鴻海、還有其他競爭者，但我們半途殺進去就贏了。」
他口中的勝利，內容是包含智慧停車場、安全監控、車站平面與地下道室內導航的台北車站整合系統。這個在一七年七月搶下的標案，對亞旭而言，不僅是技術上的火力展示，更重要的，是它宣告了亞旭的轉型方向。
林成貴曾說，轉型方向的重點，在於不只是賣裝置，更重要的是「加上軟體、雲端，把附加價值賣進去。」從台北車站智慧化的案子，到台北市的公車智慧路牌，「亞旭逐漸被定位成智慧城市的Player。」
走向應用與解決方案的布局，是林成貴一六年底啟動轉型的重心。據了解，林成貴曾在公司內部表示，亞旭「要往上走，就必須要有投資」，作為非上市櫃公司最大的好處，就是沒有面對股東、不敢投資的壓力。而作為華碩子公司，也能擁有巨大的財務支持，降低了投資上的壓力。
面對近三年的低迷，雷漢文指出：「我們很清楚這是必要的投資。」正是這樣的清晰布局，讓亞旭得以搶先成為台商回流的第一梯隊。雷漢文也看好，隨著虧損的逐漸收斂，今年就會打平，明年將會小幅獲利，而二○二一年，亞旭將會迎來強勁的成長表現。
亞旭電腦副總經理雷漢文指出，近兩年的財務虧損，是因為亞旭轉型過程的擴大投資。(攝影/陳弘岱)
