領導者的膽識，必需大到能正面迎擊擋住自己去路的人。就如同西南航空的總裁兼營運長考琳．巴瑞特一樣，勇於顛覆過去，跟著膽識走，才能為企業開創與眾不同的一片天空。
每位有膽識的領導者都有願景，而且有能力實現。
他們從生活開始以身作則，並將自己珍視且支持的良好特質傳授出去，他們似乎自然而然地啟發他人，達到新層次的成就和滿足感，有膽識的領導者一面工作，同時關心、輔導、挑戰、領導，甚至愛。他們了解領導不光是職位或頭銜，而來自熱忱、堅定、由衷相信某件事物時發揮的影響力；拒絕金錢掛帥的觀念，認為員工不只是類似資本、燃料、石油或機器工具的人力資源，可以任由自己的意志布局或捨棄。
人們追隨有膽識的領導者，因為他們想參與某件特別、與眾不同、自己完全認同的事。
有膽識的領導者全心投入、心無旁騖，將熱情傳出去。邱吉爾說：「領導者的影響力，關鍵在自身的誠懇。在你用情感啟發他人之前，自己一定要先充滿情感；讓他人感動流淚前，自己一定要先流淚；想說服他人之前，自己一定要先信以為真。」
考琳．巴瑞特在員工三萬五千多人的西南航空擔任總裁兼營運長，也是美國航空業中，位階最高的女性。這位低調的高階主管，三十幾年前在德州達拉斯協助成立這家公司，至於西南航空令人驚異的企業文化，背後的靈感來源也是她。
一九九○年，考琳成立文化委員會，保存並推動公司核心價值，亦即所謂的「精神」（Spirit）。巴瑞特體認「文化」是同業區隔的不可或缺因素，而「精神」無疑是凝聚文化的超強力黏膠。
期待獨特的公司
打從一開始，西南航空就渴望成為獨特的航空公司，它有個與眾不同的堅定目標，就是將天空平民化，為了成就這點，它讓平民百姓也搭得起國內飛機，現在他們有自由、也有機會做些不尋常的事，飛到從來夢想不到的地方，而員工也能以獨特的方式服務顧客。
「自由」是西南航空原始設計的一部分，公司一向鼓勵員工，將特殊才能應用到專案計畫，例如在壓低成本的同時，也不犧牲安全性、服務或飛航班次。值得注意的是，西南航空是二○○三年美國惟一獲利的主要航空公司，在擁有三萬五千多名員工的情況下，它依舊忠於自己的根。西南是首選雇主，相當程度是因為有品牌的企業文化。
九一一恐怖攻擊後，美國許多航空業者被迫借貸，取消訂購飛機，削減班次，資遣員工，並且大砍票價。西南完全是另一回事，員工依舊堅強、專注、有同理心、團結，且精神抖擻。
有膽識的領導者，相信當人們把全部心力放在事業上，就該分享他們幫助創造的財務成果。
西南航空的員工關心這家公司。一三％的股權掌握在員工手裡，難怪當人們將感情、知性和金錢投資在事業時，會比較有成本概念、勤奮，且想像力豐富。從一九九○年以來，西南航空每年平均提撥一．八億美元作為獲利分享，這是根據每年平均淨利六．二五億美元計算出來的；所以員工的年薪平均有一三％來自獲利分享，這些年來，許多西南航空的員工，因為擁有股票而在經濟上取得獨立。
有膽識的領導者，懂得設計高明且目的明確的策略，這些策略使員工獲得尊重，預期員工的需求，並激勵他們有優異表現。他們創造開放、權力共享的文化，只要有價值的想法都拿出來分享，並接受各階層同仁的讚許。
愛與信賴需要膽識
但這不容易，想在現況的屁股上狠狠踹一腳，嘗試來到誕生出突破的狂熱分子集團，是需要膽識的。走出象牙塔用充滿人味的聲音跟人說話，是需要膽識的。用愛與信賴領導，而不是權力和恐懼，是需要膽識的。對太多人來說，強悍是容易的，柔軟卻是困難的。
你的膽識必須大到能正面迎擊擋住你去路的人。你必須強大到足以承認錯誤，也必須脆弱到說，「我不知道。」你必須謙遜到被比你聰明、能幹的人圍繞，必須開放且靈巧到足以適應改變，必須忽略那些需要急就章或抄近路的事，必須跟著膽識走，感覺什麼是對的、最了解狀況的直覺。做對的事，因為做了就對了。那就是膽識領導。（本文摘自第一、三章）
