出井伸之早在二○○二年就預判了新力未來會遇到的險阻與因應方向。今年五月，出井伸之向全世界宣告：「蛻變六十」計畫啟動，新力將在二○○六年六十歲生日時重獲世界第一的榮耀。
在二○○三年四月二十三、二十四日兩天，股價從三七二○跌到二七二○日圓的新力股災，不只嚇壞了全球股市，也撼動了全球資訊大亨的心：居然連新力也有走下坡的一天！
自這一天開始，只要新力集團董事長出井伸之一露臉，就被外界逼問要怎麼辦？新力不行了嗎？儘管國際媒體不斷以三星崛起來唱衰新力，但出井伸之並沒有被蜂擁而來的質疑打倒，因為他早在二○○二年於日本出版的《非連續時代》（Quantum Leaps）一書中就預判了新力會遇到的險阻與因應方向。
於是，一個月後，也就是在二○○三年五月二十八日「新力年度經營方針」發布會中，出井伸之向全世界宣告：「蛻變六十」（Transformation 60）計畫啟動，新力將在二○○六年六十歲生日時重獲世界第一的榮耀。
自此，出井便積極投入新力第二次也是最關鍵性的改革大業，鎮日行程排得密密麻麻。不過，在代表出井伸之八年來經營理念與未來願景的著作《非連續時代》中文版即將在台灣發行之際，出井伸之特別接受《今周刊》的越洋專訪，這也是出井伸之首度接受台灣媒體的訪問。以下為專訪紀實：
《今周刊》問（以下簡稱問）：讓你著手改造新力的關鍵點是什麼？
挾傳統家電優勢 蛻變為數位商品領導者
出井伸之答（以下簡稱答）：在新力，我最初始的一項任務，便是要將新力從一個原本很純粹的家電影音產品（audio-visual；AV）的製造與生產者角色，蛻變為數位網路商品的創造者。這也正是為什麼我們要重新進入資訊科技（IT），尤其是個人電腦（PC）市場時，就開始整合AV／IT功能的原因。
問：當一家公司還很賺錢時，要如何說服公司進行革命性的改變呢？
答：就以新力為例，由於新力一直在傳統家電影音產品的領域獲得很大的成就，以至於公司內有些同仁看不到改變的必要性，也因此對公司的改革產生抗拒。所以，我們必須讓同仁了解，過去的成功並不能保證未來的繁榮。在逐漸進入寬頻網路的現代社會當中，必須採取不同於以往的商業模式，並且開啟全新的思惟。新力不能得意自滿，必須時時刻刻都要有危機意識。
問：二○○三年五月二十八日，在新力發布的「年度經營方針」中，你宣布要在新力創業六十周年的○六會計年度（四月到○七年三月）讓營利率成長到一○％，請問你要如何達到這個目標？
答：在「蛻變六十」計畫中，已經針對營利率成長一○％的目標訂定了策略。我們將推行一連串的組織重整，到○六會計年度結算時，與○二會計年度相比，將可以節省大約三千三百億日圓的固定成本。除了降低成本外，我們還計畫以新力的半導體核心技術為基礎，推出一系列整合電子及遊戲事業的產品，來增加營收的成長。
問：○二年四月，三星電子的市值一度超越新力，而三星內部甚至喊出要在○五年與新力並駕齊驅。在新力致力改革、追求成長之際，對於三星的崛起，你有什麼樣的看法？
答：我們不針對競爭公司做任何的評論。（出井伸之的態度，除了是遵循新力的政策外，也是出井伸之與三星集團董事長李健熙之間的默契。因兩人不但有日本早稻田大學的學長與學弟關係，私下交情也頗為密切，所以，不僅是出井不對三星做任何評論，李健熙也嚴令禁止三星集團成員發表任何可能刺激新力的言論。）
忘掉過去的成功 追求「感質」精神
問：你在《非連續時代》提到了多項重要的改革觀點與策略，例如忘掉過去的成功、感質（qualia）、柔性策略聯盟等等，你認為，這些改革策略適用於任何企業嗎？若一家企業抗拒採行這些策略，就一定會招致失敗的命運嗎？
答：我認為在這本書當中所提出的觀點，與現今所有公司皆有其關聯性。我們開始從一些相對「輕型」的產業，像是比較不直接仰賴硬體資產的行業，如金融服務業及娛樂內容業等等，不斷應用新的方法可以得到驗證；我們可以看到在這些產業中，有愈來愈多的交易是透過網路來進行的，而電子產業以及重工業（如汽車工業），很快地也會跟上這股潮流。
問：若要達到「感質」這麼高的標準，企業該具備哪些條件與人才？
答：要做出「感質」產品，除了對品質絕對的追求外，還要能以此與顧客間產生情感上的連結；現在，感質已成為每位新力員工追求卓越的典範。我認為，感質不只是針對消費者所進行的活動，更是新力集團內部用來激勵所有員工、重燃員工熱情及向心力的一項運動，我也相信，感質精神可以應用在與新力規模不同或產業領域不同的企業中。
問：對於日本經濟的復甦，你的看法如何？你認為日本要花多少時間才能趕上美國？
答：我對於日本經濟前景抱持著審慎樂觀的態度。當然，日本經濟仍然有許多根本性的問題，包括金融業改革的急迫性等等。不過，在某些領域當中，像是寬頻網路的普及率，或是行動通訊方面，目前日本是領先美國的。
