一個三十五歲想拿會計學位的人和一個十八歲的會計系學生需要修同樣的課程，對吧？他們不是都需要學費合理的優質教育嗎？
用途理論重新定義你所處的產業、你競爭的市場規模和型態，以及競爭對手，讓你在原本以為沒有顧客的地方看到顧客的蹤影，為層出不窮的問題找到解決方案，並在意想不到的地方發現新商機，下面就介紹這個方法。
二○ 一五年， 保羅． 勒布朗校長(Paul LeBlanc) 站在南新罕布夏大學(Southern New Hampshire University)的應屆畢業生面前，他決定脫稿演說。這是當天的第三場畢業典禮，由於畢業生和家屬的人數實在太多，一萬兩千個座位的體育館無法一次容納所有的人，所以校方必須分三次舉行畢業典禮。不過，這次勒布朗校長不再講同樣的笑話，也不再上演畢業典禮上的老生常談，他露出大大的微笑，看著眼前這群穿著畢業袍、戴著畢業帽的學生。
他問道：「如果你當過兵或正在當兵，又是今天的畢業生，請站起來。」約一半的畢業生站了起來。「如果你跟我一樣，是家中第一個大學畢業生，也請站起來。」剩下的學生中又有大約一半站了起來。「如果你今天拿到學位，而且還有孩子，請站起來。」
這時，幾乎所有的畢業生都站起來了。勒布朗向來是個沉著優雅的演講者，這時他突然哽咽起來，現場的觀眾紛紛為他喝采。
對當天的畢業生來說，克服一切難關，拿到那個學位是很大的成就。勒布朗後來回憶道：「他們肯定了自己，他們都知道這一切得來不易。為了獲得學位，他們必須面對財務壓力、忙碌生活、學識不足、缺乏歸屬感等種種難關，而他們確實努力撐到了這一刻。」
當天在體育場內的人只算是冰山的一角。事實上，南新罕布夏大學絕大多數的學生都不會踏進這個位於新罕布夏州曼徹斯特的小校園，但是這並未阻止那些學生達成目標。事實上，二○一六年學年結束時，很多學生選擇到南新罕布夏大學就學，使這所私立學校的營收逼近五．三五億美元，過去六年的複合年成長率高達三四％。南新罕布夏大學不僅屢獲《美國新聞與世界報導》(U.S. News & World Report) 等刊物選評為美國最創新的大學之一， 也榮登《 高等教育紀事報》(Chronicle of Higher Education)的最佳職場榜單。二○一二年，《快速企業(Fast Company)雜誌把南新罕布夏大學評選為全球最創新的組織之一，排名超過LinkedIn、星巴克、美式足球聯盟(NFL)。
學生為什麼想上大學？
十年前，無論是對學生或校長來說，這一切似乎都不太可能發生。二○○三年勒布朗剛接任校長時，這所創校七十年的大學仍是毫無名氣的二線大學。最早這是一所會計與祕書學校，後來發展成混雜烹飪、商業、司法課程等多項專科的學校，學生只有幾千位。
全美各地類似的大學要不是陷入嚴重的財務困難，就是關閉或併校以圖生存。
二○○八年開始的經濟衰退使情況變得更糟。入學人數開始下滑，預算壓力大到無以復加。約莫那個時候，勒布朗來哈佛商學院上我開的一門課程。每年我都會為領先市場的企業開一門課，指導他們如何避免陷入創新者的兩難。某天上課時，我們討論到奶昔個案及用途理論時，勒布朗當場聽了就覺得很有共鳴。
南新罕布夏大學就像多數的高等教育機構，基本上是以同一種方式看待所有的學生。長期以來主要的招生對象是傳統的學生，也就是打算繼續升學的十八歲高中畢業生。
對當天的畢業生來說，克服一切難關，拿到那個學位是很大的成就。勒布朗後來回憶道：「他們肯定了自己，他們都知道這一切得來不易。為了獲得學位，他們必須面對財務壓力、忙碌生活、學識不足、缺乏歸屬感等種種難關，而他們確實努力撐到了這一刻。」
當天在體育場內的人只算是冰山的一角。事實上，南新罕布夏大學絕大多數的學生都不會踏進這個位於新罕布夏州曼徹斯特的小校園，但是這並未阻止那些學生達成目標。事實上，二○一六年學年結束時，很多學生選擇到南新罕布夏大學就學，使這所私立學校的營收逼近五．三五億美元，過去六年的複合年成長率高達三四％。南新罕布夏大學不僅屢獲《美國新聞與世界報導》(U.S. News & World Report) 等刊物選評為美國最創新的大學之一， 也榮登《 高等教育紀事報》(Chronicle of Higher Education)的最佳職場榜單。二○一二年，《快速企業(Fast Company)雜誌把南新罕布夏大學評選為全球最創新的組織之一，排名超過LinkedIn、星巴克、美式足球聯盟(NFL)。
學生為什麼想上大學？
十年前，無論是對學生或校長來說，這一切似乎都不太可能發生。二○○三年勒布朗剛接任校長時，這所創校七十年的大學仍是毫無名氣的二線大學。最早這是一所會計與祕書學校，後來發展成混雜烹飪、商業、司法課程等多項專科的學校，學生只有幾千位。
全美各地類似的大學要不是陷入嚴重的財務困難，就是關閉或併校以圖生存。
二○○八年開始的經濟衰退使情況變得更糟。入學人數開始下滑，預算壓力大到無以復加。約莫那個時候，勒布朗來哈佛商學院上我開的一門課程。每年我都會為領先市場的企業開一門課，指導他們如何避免陷入創新者的兩難。某天上課時，我們討論到奶昔個案及用途理論時，勒布朗當場聽了就覺得很有共鳴。
南新罕布夏大學就像多數的高等教育機構，基本上是以同一種方式看待所有的學生。長期以來主要的招生對象是傳統的學生，也就是打算繼續升學的十八歲高中畢業生。
基本上，他們的招生文案是：「來這個風景如畫的新罕布夏校園，以合理的學費就能獲得扎實的教育。」他們的行銷和廣告都是採用通用的版本，不分情境。學校的政策和授課模式也是為了吸引「典型」的學生而設計，但所謂「典型」的學生根本就不存在。這種一體適用的觀點讓人聯想到奶昔案例，只不過他們是為「平均」的學生設計一體適用的教育。
學生「雇用」南新罕布夏大學要完成什麼任務？勒布朗說，校方光是自問這個問題，就使他們產生重要的洞見。那個問題的答案不只一個，而是兩個。
數十年來，南新罕布夏大學對高中畢業生招生的方式幾乎沒變過。
學生「雇用」南新罕布夏大學要完成什麼任務？勒布朗說，校方光是自問這個問題，就使他們產生重要的洞見。那個問題的答案不只一個，而是兩個。
數十年來，南新罕布夏大學對高中畢業生招生的方式幾乎沒變過。
他們依賴傳統的行銷和口碑，以吸引潛在的學生來校園參觀，之後校方就開始畫大餅，大談學雜費補助或未來的就業前景。但是勒布朗說，從用途的觀點來看時，學生對那些議題其實沒什麼疑問，家長也許會問那些問題，但學生關切的是全然不同的東西。學生關切的問題主要和想獲得的體驗有關，他們期待那些體驗好幾年了。
「你們有沒有值得我全力支持的運動校隊？有沒有攀岩設施？我能經常和教職員互動，長談人生的意義嗎？」潛在學生所關注的(「剛從高中畢業、第一次離家」的情境)，不是教育的功能面用途，他們之所以選南新罕布夏大學，是為了獲得長大成人的體驗。
對每年預期招生三千位青年學子的南新罕布夏大學來說，其實有很多的競爭對手。當地有好幾家創校已久的大學， 例如新罕布夏大學(University of New Hampshire）或富蘭克林皮爾斯大學(Franklin Pierce University)，他們每年鎖定的招生目標幾乎和南新罕布夏大學大同小異。在高中畢業生的爭奪賽中，南新罕布夏大學很清楚招生成效，這些年來，他們搶到的學生數量大抵上沒什麼變化，幾乎沒什麼成長潛力。
不過，南新罕布夏大學也提供網路教育課程，亦即所謂的遠距教學。勒布朗說：「那是在校園某個不起眼的角落，默默運作的課程。」但一直以來，那個課程持續吸引一批年紀較大、想要重返校園完成學業的學生。線上課程早在十年前推出，但校方只把它當成兼營的事業，幾乎沒投注什麼資源在上面。
表面上，所有的學生可能看起來都很像，都是根據他們想要完成的課程加以分門別類。一個三十五歲想拿會計學位的人和一個十八歲的會計系學生需要修同樣的課程，對吧？他們不是都需要學費合理的優質教育嗎？
對每年預期招生三千位青年學子的南新罕布夏大學來說，其實有很多的競爭對手。當地有好幾家創校已久的大學， 例如新罕布夏大學(University of New Hampshire）或富蘭克林皮爾斯大學(Franklin Pierce University)，他們每年鎖定的招生目標幾乎和南新罕布夏大學大同小異。在高中畢業生的爭奪賽中，南新罕布夏大學很清楚招生成效，這些年來，他們搶到的學生數量大抵上沒什麼變化，幾乎沒什麼成長潛力。
不過，南新罕布夏大學也提供網路教育課程，亦即所謂的遠距教學。勒布朗說：「那是在校園某個不起眼的角落，默默運作的課程。」但一直以來，那個課程持續吸引一批年紀較大、想要重返校園完成學業的學生。線上課程早在十年前推出，但校方只把它當成兼營的事業，幾乎沒投注什麼資源在上面。
表面上，所有的學生可能看起來都很像，都是根據他們想要完成的課程加以分門別類。一個三十五歲想拿會計學位的人和一個十八歲的會計系學生需要修同樣的課程，對吧？他們不是都需要學費合理的優質教育嗎？
〈本文選自全書 李幸臻 整理〉
作者：
作者簡介克雷頓‧克里斯汀生（Clayton M. Christensen）
哈佛商學院的克拉克講座教授，著有9本書，發表在《哈佛商業評論》的文章曾五度榮獲麥肯錫的最佳論文獎，合創過四家公司，包括創見顧問公司（Innosight）。在兩年一度的「五十大思想家」（Thinkers50）排名中，於2011年與2013年獲選為全球最具影響力的商業思想家。
泰迪‧霍爾（Taddy Hall）
劍橋集團（Cambridge Group）的負責人及尼爾森突破創新專案（Nielsen Breakthrough Innovation Project）的領導者，負責協助資深管理者創造成功的新產品及改善創新流程。他也透過非營利機構Endeavor的顧問工作，與新興市場的高階管理者廣泛合作。
凱倫‧狄倫（Karen Dillon）
曾任《哈佛商業評論》的編輯，也是暢銷書《你要如何衡量你的人生？》（How Will You Measure Your Life）的合著者，畢業於康乃爾大學及西北大學新聞研究所。二〇一一年榮獲社企推廣組織Ashoka評選為全球最具影響力及啟發性的女性之一。
大衛‧鄧肯（David S. Duncan）
創見顧問公司的資深合夥人，專為資深管理者提供創新策略與成長諮詢服務，協助他們因應破壞性的改變，創造永續成長，轉變組織，以打造基業長青的事業。鄧肯畢業於杜克大學，擁有哈佛大學的物理學博士學位。
譯者簡介洪慧芳
國立台灣大學國際企業學系畢業，美國伊利諾大學香檳分校 MBA，曾任職於Siemens Telecom及Citibank，目前為專職譯者，從事書籍、雜誌、電腦與遊戲軟體的翻譯工作，譯作包括《恆毅力》、《挺身而進》、《自創思維》、《創新的10個原點》、《別自個兒用餐》、《開會開到死》、《看得見的領導》等近八十部。
哈佛商學院的克拉克講座教授，著有9本書，發表在《哈佛商業評論》的文章曾五度榮獲麥肯錫的最佳論文獎，合創過四家公司，包括創見顧問公司（Innosight）。在兩年一度的「五十大思想家」（Thinkers50）排名中，於2011年與2013年獲選為全球最具影響力的商業思想家。
泰迪‧霍爾（Taddy Hall）
劍橋集團（Cambridge Group）的負責人及尼爾森突破創新專案（Nielsen Breakthrough Innovation Project）的領導者，負責協助資深管理者創造成功的新產品及改善創新流程。他也透過非營利機構Endeavor的顧問工作，與新興市場的高階管理者廣泛合作。
凱倫‧狄倫（Karen Dillon）
曾任《哈佛商業評論》的編輯，也是暢銷書《你要如何衡量你的人生？》（How Will You Measure Your Life）的合著者，畢業於康乃爾大學及西北大學新聞研究所。二〇一一年榮獲社企推廣組織Ashoka評選為全球最具影響力及啟發性的女性之一。
大衛‧鄧肯（David S. Duncan）
創見顧問公司的資深合夥人，專為資深管理者提供創新策略與成長諮詢服務，協助他們因應破壞性的改變，創造永續成長，轉變組織，以打造基業長青的事業。鄧肯畢業於杜克大學，擁有哈佛大學的物理學博士學位。
譯者簡介洪慧芳
國立台灣大學國際企業學系畢業，美國伊利諾大學香檳分校 MBA，曾任職於Siemens Telecom及Citibank，目前為專職譯者，從事書籍、雜誌、電腦與遊戲軟體的翻譯工作，譯作包括《恆毅力》、《挺身而進》、《自創思維》、《創新的10個原點》、《別自個兒用餐》、《開會開到死》、《看得見的領導》等近八十部。
書名：創新的用途理論
出版：天下雜誌出版
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