越界品牌玩出大成功

我有一位同事總是說，所有的商業策略，最終都注定會失敗。每次他這麼說，都會引起一陣笑聲，但這個觀點是成立的：在商業界，不能指望任何策略可以永久有效。一家企業最多只能希望一項策略提供長期持續的好處，不是永久，是長期。

推出越界品牌的企業認知到，當人們面對消費品時，分類的機制很容易變得淺薄而武斷。但這些企業也知道，這些分類的機制是在比較長期的層面影響我們的消費經驗，因此他們故意介入我們的分類過程，以另一個特定的類別來替代原有的類別。

這些企業說：我知道你很容易認為這是一片瑞士乳酪，但如果你把它想成是一條飛毯呢？

街頭賣藝到世界舞台

這個道理，我在第一次帶孩子去觀賞太陽劇團（Cirque du Soleil）演出時體驗深刻。太陽劇團謹慎地將自己定位為完全有別於傳統的馬戲團。他們沒有動物，沒有節目主持人，也沒有滿是花生殼的地板；相反的，他們的表演運用了許多傳統娛樂類別（戲劇、舞蹈、歌劇）的元素。

太陽劇團是最蓄意的一種越界品牌，他們最早期幾場秀的名稱（一場名為「重生的馬戲」，另一場為「新體驗」）就明確地傳達了這個定位。

這樣做當然免不了這個問題：究竟為什麼他們稱自己為馬戲團？為什麼不乾脆將自己定位為另類的體操劇團？

答案是，因為太陽劇團就像許多其他的越界品牌一樣，他們深深了解，將自己定位成在一個容許越界冒險的類別裡的玩家，可以享受到某種叛逆的優勢。

「區隔化」這個字，在語義學上指的是，因為「在原有概念上增添新概念」而造成的意義轉變。這是一個本質上很微妙的過程，因為一方面要維持足夠的原意才能產生有意義的比較，另一方面又要增加足夠的新意才能構成合理的不同。你可以只區隔一點點，也可以大大地區隔，端視你能承擔多少彈性。

一個跨界的品牌是一個願意承擔最大彈性的品牌。它是類別裡的反動分子、界線突破者，因此它同時既屬於類別裡，又屬於類別外。

越界魔法甩掉競爭者

商業概念中，沒有什麼分類界線是牢不可破或神聖不可侵犯的，類別是有彈性、可以改變、並延伸到極限的。只需要經過認知轉換，就可以長期改變一大群消費者的習性。

太陽劇團的創辦人紀．拉里伯提，他本來是在街頭賣藝的，就如同電影界傳奇人物黑澤明，他利用傑作「羅生門」來提醒我們，一個故事可以有多種面向，只要我們將鏡頭轉向這邊一點或那邊一點，劇情就一定會洩露出一些意外的轉折。

蘋果公司也一直是跨界演出的箇中高手，不斷推出突破類別界限的產品。這一點在幾年前該公司宣布即將推出iPhone時尤為明顯。此舉無疑是公然向行動電話市場進攻。

當時產品推出之前的狂熱，其實並不是因為蘋果要進入手機產業這件事，而是因為市場預期該產品將跨足多項類別，並因而重新界定智慧型手機的版圖。的確，iPhone是跳脫類別限制的一款手機，也是iPod和瀏覽器的混合體。

跨界演出的定位策略

蘋果這個品牌所顯示的是：逆向操作、跨界演出，有時是可以彼此強化、甚至具有協力加成效果的。而且，該品牌持續發燒中的吸引力在在提醒我們，在一片同質性競爭的聲浪中，差異的魅力有多麼大。

至於太陽劇團呢？現在全球五大洲演出，每年門票收入超過五億美元，自一九八七年以來共推出超過二十種劇碼，持續吸引國際關注。

跨界演出的定位策略，提供的是達到某種長期持續區隔的機會。蘋果永遠走在前面；太陽劇團沒有對手，至今仍是僅此一家。

我所謂越界品牌成功地讓產業轉型，就是這個意思。它們擴充了產品的定義，延伸類別範疇，迫使對手在後面苦苦追趕，也因而在產業中創下了紀錄。

(本書摘自第四、六章．楊卓翰整理)

哈佛最受歡迎的行銷課——建立商業概念的第一本書

作者︰揚米．穆恩（Youngme Moon）

耶魯大學博士，曾任教於麻省理工學院，現為哈佛商學院企管研究所教授。她所開的行銷課程是在哈佛最受學生歡迎的課程之一，曾多次獲頒卓越教學獎和傑出研究獎。她也在專業期刊如《哈佛商業評論》發表文章及撰寫多份企業案例研究，成為全球學界與業界人士的重要參考資料。目前亦擔任美國上市公司Avid Technology的董事，以及美國紅十字會的董事。

譯者：羅雅萱、吳四明

出版：先覺（2011年4月）

叛逆行銷——唯有顛覆才能生存的市場法則

作者︰理查．雷爾瑪、馬克．西蒙斯

譯者︰陳系貞

出版：先覺

內文簡介︰

大西洋兩岸行銷專家連手剖析行銷新趨勢，豐富的實戰案例，教你在別人的成功和失敗中學習，讓買家自己追著上門來。

品牌信仰力

作者︰道格拉斯‧阿金

譯者︰陳正芬

出版：高寶

內文簡介︰

書中以14條概念，剖析品牌如何透過和宗教相同的基本技術，引燃人群無可撼動的忠誠度，並收錄幾位當今最有創意的行銷人的深度訪談。