日本資訊業龍頭瑞可利集團（Recruit）年銷售額2兆日圓的祕密就是——在激烈商場中磨練出來的「KPI管理」！
KPI指的是：將「事業成功（Performance）」的「關鍵（Key）」以「數值目標（Indicator）」表現。
作者中尾隆一郎以自身豐富的現場指導經驗為基礎，將瑞可利集團連續11年的超人氣KPI講座大公開！KPI管理簡化成10大步驟、53張簡單易懂的圖表、11項實際案例，帶你輕鬆理解！
我在講座中詢問學員是否制定過KPI，沒有人自信地舉手。
這也難怪，如果有自信，就不需要來聽我的講座了。我接著再詢問舉手的人。
「你們是否順利實施自己制定的KPI呢？」
其中有將近一半的人回答時還是沒有自信。這些無法順利實行KPI的人，有什麼共通點呢？
那就是KPI的制定方式，也就是步驟出了錯。
以錯誤的步驟制定KPI，當然無法順利實施。
下圖整理出實施KPI管理時，常見的典型錯誤，以及造成的結果。
這是組織首度決定引進KPI管理、任用負責人，而這名負責人以自己的方式執行時常見的模式。
設定KPI時容易出錯的部分
上面這張圖中有許多錯誤的部分。
舉例來說，最容易發現的錯誤就是：主要角色KGI、CSF、KPI中，登場的就只有KPI而已。
重要角色沒有全部出現，無法順利實施也是理所當然的。而且KPI登場的時機，就只有最後的最後「實施KPI既困難又沒效果」的部分。感嘆KPI管理不順利的案例中，絕大多數都有這樣的傾向。
此外，也有不少人將聚焦在關鍵數字的「KPI管理」，與單純管理各種數值的「數值管理」混為一談。
還有不少人只做到圖中第一步「收集獲得的數據」，就心滿意足。
他們多半都是覺得「總之先掌握現狀吧」！如果只是這樣，問題還算單純。但在多數情況下，實際開始檢視數據後，就不會只甘於掌握現狀。
再來就會推進到第二步的「定期檢視」，接著是第3步的「嘗試看看」，最後到第四步的「憑感覺決定目標」，一口氣制定出「似是而非的KPI」。
再強調一次，這個模式既沒有確認想要達成的目標KGI，當然也沒有取得相關人士的共識，甚至連實現KPI最重要的步驟CSF，也都沒有加以確認。只有制定CSF的數值目標KPI。
除此之外，這個階段還有4種常犯的錯誤。
第一種是設定大量的數值目標。這種情況忽略了KPI的K（Key），就只是單純的數值管理。
第二種錯誤模式是，將現場無法控制的指標設定成KPI。
第三種則是選擇了落後指標，而非領先指標。
接著，一起來詳細看看第二種與第三種錯誤模式吧！
將GDP設定成KPI，居然是錯的？
確認長期資料發現事業營收與GDP（GrossDomesticProduct）之間強烈相關，就將GDP設定成KPI。
這麼做是大錯特錯。
GDP只是其中1個案例。除此之外，將政府統計數值，如求才求職比、景氣動向指標等設定為KPI也是同樣的錯誤。這種失敗案例是稍微讀得懂數字的人，或是剛開始使用統計軟體的初學者容易落入的陷阱。
我自己在20多年前，也曾經犯過同樣的錯誤。
這種做法到底錯在哪裡呢？
如果能想像實際實施KPI管理的情況，就會很清楚錯誤的地方。第一是KPI數值惡化時的反應。因為KPI惡化時，我們會企圖採取對策來改善。
舉例來說，如果KPI是服務的目標使用者數，那麼當數值惡化，就會為了改善數值而強化集客活動。
但如果像是GDP這類的統計數字，而且是展現國家整體狀況的數值惡化了呢？像我們這樣的一介民間企業，根本束手無策。
不可能靠一家公司的服務改變GDP。換言之，當設定為KPI的GDP數值惡化，只能調整作為目標的KGI數值。
具體來說，就是向下修正KGI的目標數值。
實際上，確實有可能因為景氣動向的變化，調整作為最終目標數值的KGI設定。但是這會發生在期初進行目標設定，或是修正目標數值的時候。
換句話說，就是在擬定或修正事業計畫案時才會進行的流程。這雖然是與數字有關的業務，卻並不屬於KPI管理。
因為KPI管理指的是「觀察現在應該做什麼，才能達成KGI」，並根據必要情況採取對策的管理手法。
此外，另一個問題是：GDP等政府統計數值，通常都會較晚公布。舉例來說，9月之前的統計數值，會在下個月或下下個月才發表。如果是要確認長期數據間的關係，這樣的落後性並不是問題，因為只須分析能夠取得的過去資料即可。
但是盡可能掌握當期數值，對於KPI管理是相當重要的。甚至最好取得現在、這個瞬間的數值。落後數值在擬定改善對策時，將產生時差。這個現象並不限於政府統計數值。
即時取得數據也是重點之一。
請大家記得，GDP等我們無法控制的數值（或是雖然能控制，但取得的時間點並不即時的數值），無法當成KPI使用。
定期檢視的指標缺乏CSF，居然是錯的？
最後，第四種常見錯誤如下方的圖片所顯示，就是定期檢視的指標中缺乏可作為CSF的項目。
例如，定期檢視營收、利益、顧客數、平均顧客營業額等各種數值的案例中，就可能發生這種狀況。
因為我們會從這些指標中選出KPI，並且監測其數值。
而根據錯誤的指標與數值進行管理，事業經營當然不可能順利。這樣的情況，就像是駕駛車速表失準的車輛。
舉例來說，只要以時速60公里行駛，就能在時間內抵達目的地，但看著車速表時，卻看到其他數值，這會導致什麼結果呢？最後當然不可能準時抵達了。
又或者，看的不是車速表，而是其他儀表會造成什麼結果呢？說不定會不小心超速，導致違反交通規則而遭到逮捕。
根據錯誤的指標進行管理，當「似是而非的KPI」數值惡化時，即使試圖檢討對策，現場工作人員會疑惑「指標是不是有問題？」、「目標太高了吧？」也是理所當然的。
設計KPI的員工也是拚了命制定出數值，但由於是以自己的方式制定，所以缺乏自信，很難有邏輯地反駁。最後，無論是現場的夥伴，還是實施KPI的員工都表示了相同的意見。
「實施KPI既困難又沒效果！」
於是，實施KPI就變得虎頭蛇尾。但其實只不過是自己的做法錯誤。
那麼，該怎麼做才能進行正確的KPI管理呢？
本文出自《主管必看！最強KPI管理術》
