談到擴廠，陳秉豐嘆了一口氣，坦言已經看土地看了一年多，「但是台北的土地真的太貴了。」因為塑膠產業有聚落效應，客戶、原料商都在北部，不太可能遷移到中南部重新開始，如此一來反而喪失原本能與上下游快速溝通的優勢。
雅文塑膠能做的，就是提高現有土地利用率。不僅投資數位工具，強化生產效率，在產品線的開發，也捨棄大型模具、機台的研發，並專注於精密度高的微型產品。除此之外，陳秉豐提到，雅文塑膠的「工程部門」，是其能收服國際大廠的祕密武器。只要客戶需求一來，團隊就能立刻幫客戶評估產品的可行性，並且排除不必要的風險。
陳秉豐內心對於轉型的目標相當清晰，希望能將數位化的成果轉化為業務的競爭力，並讓未來每年營收有三○％的成長。下一步，雅文塑膠要做的是導入客戶管理系統（CRM），不僅能更有效管理客戶資訊，也能協助業務人員開發新的客戶。
業師點評》王景裕 串連上下游數據提升生產效率 讓高端客戶不想離開你
雅文塑膠企業經營的歷程，就是台灣製造加工業發展的縮影。
從最一開始工廠裡的五部機台，各自負責生產不同的產品，但這樣子會面臨到產能不夠大、產品不夠精密或人力無法配合等問題，於是當時陳董事長就先做了第一次的策略轉型「聚焦」，僅生產真正賺錢的高端產品，並且讓客戶更加集中化，如此一來便能加快自己的生產效率，擴大工廠的產能。
過去台灣中小企業第一代企業主，在產線上多仰賴人力，甚至還親自上陣到產線上工作。如今適逢二代接班潮，二代企業主必須思考的是，如何利用數位轉型，打破過去的限制。
雅文塑膠最大的問題，在於分散式廠區導致生產資訊難以整合，引進機聯網就能有效地解決這個問題。透過機聯網，將機台的資訊串接到管理中心，並與供應鏈結合做管理。爾後就可以根據接單狀況，預測原物料進貨的時間點與數量，在財務周轉上也更有效率，這是機聯網最大的好處。
應建立智慧排程 可有效溝通、避免產線大亂
雅文塑膠遇到的第二個問題，就是庫存管理。現在「零庫存」已經是許多產業必須面臨的趨勢，供應鏈上的公司都想把存貨堆放在上下游，像是蘋果的庫存都堆放在上游供應商，攤開上游供應商的財報便一目了然，而過去宏碁是將庫存放在下游通路，但這其實或多或少都會為上下游公司帶來問題。
雅文塑膠畢竟規模小，營收又高度仰賴單一大客戶，既然無法改變客戶的下單模式，就必須提高自己的生產與庫存管理能力。庫存分成成品與原物料，我會建議雅文塑膠應盡量降低成品的庫存，但原物料還是必須要維持一定的量，以應付突發狀況。
現在雅文塑膠已經導入庫存管理系統，我在幾次與陳總經理的對談中，也建議雅文塑膠的下一步，應該將數據與上下游公司做串連。一旦數據串接起來，上游公司在規畫產品，也會考量下游公司產線生產的狀況，進而縮短雙方的溝通時間。如此一來，客戶在下單之前，就能先確認供應商是否能快速供貨，也可避免供應商因為急單而產線大亂。
串連上下游數據，為的是讓整個供應鏈做到「智慧排程」。這件事並不容易，花的時間也相對多，主要還是在於和客戶之間是否有足夠的信任，雅文塑膠和大客戶合作許久，比起其他供應商，執行起來相對更具優勢。
為客戶著想、維持性創新穩紮穩打 雅文擁兩大特質 有利發展生態鏈
雅文塑膠為何能與客戶的關係如此深厚？除了本身具有技術優勢，關鍵還是在於服務思惟，不僅僅出貨滿足訂單，還必須解決客戶的問題。雅文塑膠的客戶大多都是電子廠，為了滿足客戶需求，投資無塵室消除產品上的靜電，並降低產品的不良率。
除了與客戶緊密的關係，雅文塑膠的第二項優勢在於清楚自己的核心能力。創新分兩種：維持性創新與破壞性創新。破壞性創新對於一般中小企業來說，執行難度較高，若要生產完全不同的產品，可能整個製造能力都要重新建構。雅文塑膠則是選擇維持性創新，一路以來穩紮穩打，在改良既有產品之時，也不斷擴張製造能力，開發新的服務與產品。
我建議，雅文塑膠未來要與客戶打造「生態鏈」，透過持續了解客戶，加深彼此關係，雅文塑膠未來的產品就能愈做愈高端，逐步朝「精品」的方向前進。
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