擴張過快 削減支出過度

豐田汽車（TOYOTA）一直以節儉為金科玉律，許多年來，這作法對這家公司以及它的客戶都是好事。這家日本車廠會在上班時間，不斷調低員工宿舍的暖氣，會在複印機上加上每一份複印紙張的成本，讓員工不敢濫用。它的工程人員會與供應商合作，找出既能節省成本又不影響品質的辦法。但就在過去幾年，這節儉的美德已經成為它背負的一項罵名。

忽略警訊  終釀大禍

曾幾何時，頂著製作工藝完美金字招牌光環的豐田，竟淪落到今天如此地步。機械故障問題，迫使豐田召回八百萬輛各型車款，美國當局還認為，這些故障，與導致五十一人喪生的交通事故有關。車廠的現任與前任主管，也紛紛出面，說明這一切的原委。事實上，早在豐田當局發現豐田車會無端加速、造成車禍以前，已經有一位主管指出，製作流程過度精簡有時會使零組件冒出小火花，導致失控而釀成車禍，這是削支造成的一項直接後果。而這只是過度迷信削支的一項初步警訊而已。

二○○五年，豐田的獲利成長與全球市占率成長儘管驚人，時任社長的渡邊捷昭仍在這一年得意地說，六年來，豐田將全球營運成本削減了一百多億美元。之後，豐田的削減支出更加變本加厲。它要求供應商為中型轎車車款Camry設計廉價一○％、輕一○％的零組件。根據美國參院調查人員，在調查車輛突然加速事件過程，找到的幻燈片資料顯示，時任豐田美國地區負責人普瑞斯（Jim Press）曾在一場說明會中，向他在日本的老闆示警，說明削支過度，已使車輛品質不保，但他的警告彷彿石沉大海，一年以後，品質事故開始出現。

二○○六年出廠、經過再設計的Camry，車頂內裝材質有一個大瑕疵。一位參與這項再設計作業的主管表示，迫於削支壓力，豐田紡織（豐田子公司，為豐田主要供應商）選用了一種未經豐田工程人員認可的碳纖作為內裝材質。在過去，Camry的內裝由多層材質加熱、壓縮合成。但這種新材質由於壓縮需用的熱度過高，竟使內裝著火。

豐田後來雖然解決了這個問題，但北美一家有意與豐田工作的零組件供應商，在拆解一輛二○○七年款Camry時發現，經過幾年的削支，傳統豐田車的傲人製作工藝已經沉淪不堪。車頂內裝填料雖仍符合安全規定，但為省錢已經薄了許多。這家供應商的一位主管（為恐影響與豐田的關係，這名主管不願透露姓名）說，「就內裝標準而言，它是一輛陽春車。」

削支政策  已歷三任社長

豐田堅持，強調削減成本對消費者無損。豐田北美地區企業溝通副總韋斯曼（Jim Wiseman）說，「節省成本自然損及品質這話不實，每一家車廠都得在價格上保有競爭力。」

韋斯曼說的雖有理，但經過奧田碩（一九九五至一九九九）、張富士夫（一九九九至二○○五），與渡邊捷昭（二○○五至二○○九）一連三位社長的大舉削支與迅速擴張，豐田品質沉淪卻是不爭之實。今後，豐田的主管得花多年工夫，才能收拾這三位社長留下的爛攤子。

目前，豐田在美、加地區面對一百零九件集體訴訟與三十二件個別訴訟（今年三月八日，一位豐田二○○八年Prius車的車主，在加州州際公路上失控，經警方援救才脫險。事件經報導，鬧得沸沸揚揚）。

這些事件儘管嚴重，但只是豐田一個更大問題的徵兆：年復一年地追逐高速成長與產能，已使豐田企業文化標榜的品質精神蕩然。

普瑞斯最近在接受彭博訪問時說，「他們的根本問題在於，這家公司已經在幾年前，遭到『反豐田家族』、『唯利是圖的海盜』劫持。」曾任豐田董事、豐田美籍最高階主管的普瑞斯，在二○○七年離開豐田，進入克萊斯勒擔任副總裁兼總經理，去年克萊斯勒破產，他離開克萊斯勒。普瑞斯說，這些唯利是圖的海盜「不具備重視客戶、以客戶為第一的特質」。

任何一位獲聘進入豐田的工程師都知道，豐田精神的代表人，就是號稱「豐田生產系統教父」的大野耐一。五○年代，大野與幾位豐田主管聯手，打造了一套汽車製造效率的概念，即之後所謂精簡製造與及時倉儲管理的前身。大野的理念不僅改變了汽車業，也改變了二十世紀末的製造景觀。這些理念的核心，是對細微末節的專注，以及杜絕一切浪費的節儉美德。但經過數代傳承，這些理念精髓也在豐田逐漸流失。

九五年開始擴張海外市場

一九九五年，時任董事長的豐田章一郎領導家族大老，擢用奧田碩出任社長，取代六十八歲、因中風而無法視事的豐田達郎。當時，一般認為豐田銳氣已失，而奧田碩（柔道黑帶高手）正是帶領公司衝刺的適當人選。

奧田碩上台以後，從會計與採購，到國際與國內銷售無所不管。他喜歡試駕每一種豐田研發的車款，樂此不疲。而他的粗魯也頗為知名。一九九五年，底特律的競爭對手想將龐大、不適合日本狹窄路面的美國車進口日本，他直指他們「蠢」。

豐田需要奧田碩這種直來直往的活力與幹勁。因為當年的豐田，由於冷冰冰的決策與不當的執行，曾犯下許多錯誤。當時在美國與日本的消費者渴望擁有風格更大膽、越野能力更強的車款之際，豐田卻仍堅持保守的轎車款式。它雖在美國推出T100卡車，引擎馬力卻不足；以及一九九五年，為日本市場重新設計的Corolla，賣得也很失敗。

而奧田碩與他的團隊開始在生產戰線上反敗為勝，並且展開一項汽車史上規模堪稱空前的海外擴張行動。在一九九五年與二○○九年年底之間，豐田將它在北美與歐、亞兩洲的工廠與製造設施擴充了一倍，達到五十個。

這麼做，一方面能強化它的市場反應能力，同時也迴避可能因日本車外銷而造成的貿易爭議。同時，從廂型車Scion、一噸重小卡車Tundra，到油電混合車Prius，豐田開始大舉推出各式新款。東京日本先進研究公司分析師遠藤說，豐田在美國「以任何其他車廠從未經歷過的高速搶占市場」。

到九○年代末，Corolla轎車與4Runner、RAV4休旅車賣得都很好，豐田於是計畫進軍底特律最賺錢的小房車與大型貨卡市場。到一九九八年，奧田碩已經花了大錢投入北美市場，將總產能擴大一倍，達一百二十萬輛。為推出小房車Sienna，他擴建豐田喬治城（Georgetown，當時已是Camry與Avalon轎車的生產基地）廠產能。

不斷在每一階段壓縮成本

在奧田碩出任社長之初，有關搶攻一○％全球市場的言論在豐田甚囂塵上。一九九九年，當奧田碩升任董事長、由張富士夫繼任社長時，豐田已經將這項目標提高到一五％。出身名校東京大學法律系的張富士夫，行事沒有奧田碩那麼誇張，但他早在職涯之初已經熱中豐田生產系統，對它的最佳作法瞭若指掌（一九八八年，他負責監控喬治城廠的動工，將這些知識付之於行）。張富士夫經常談到速度在產品研發週期的「臨界意義」，以及反應市場變化的重要性。大野耐一當年研發的概念也在這時開始變質。

到二○○三年，豐田似乎一切順遂。獲利不斷增長，那一年十一月，豐田市值一千一百億美元，比通用、福特與戴姆勒克萊斯勒市值總和還多（今天，豐田雖禍事連連，市值仍有一千三百二十億美元）。在美國，從一萬九千美元的RAV4到六萬五千美元的凌志LX470，它終於建立堅強的高獲利休旅車陣容。而Prius的銷售也在這時開始起飛，開創了龐大的環保車市場商機。

一九九八年展開的一項稱為CCC21（Construction of Cost Competitiveness for the 21st Century，二十一世紀建造成本競爭力）的計畫，也在張富士夫、奧田碩與另幾位高級主管的推動下進行得如火如荼。舉例說，豐田設計人員仔細研究裝在汽車內側車門上方的把手，之後他們與供應商合作，將把手零組件從三十四個減為五個，從而將採購成本降低四○％。這項改變，也將安裝時間減為三秒，縮短了七五％。豐田子公司、零組件製造業者愛信精機的計畫項目經理荒木告訴《商業周刊》（BusinessWeek），「我們在每一階段都面對削支壓力。」

到二○○五年，當經濟專家渡邊捷昭成為社長時，豐田向華爾街提出驚人亮麗的數字。九月十二日，擔任社長不到三個月的渡邊捷昭告訴華爾街，六年來，CCC21計畫將豐田全球營運成本削減了一百多億美元。他說，「在我領導的CCC21計畫下，豐田完成了一年削支兩千億日圓（二十二億美元）以上的目標。」

但這還不夠。他接著推出所謂「CCC21激進版」的「價值創新」（Value Innovation）計畫，使整個研發流程更省錢、更迅速，進一步削減零組件與生產成本，加速產品上市時間。當時在汽車業界，新車款設計完成到進入生產階段，一般需時二到三年，而豐田將它縮短為一年左右。

美國信貸泡沫與飛漲的房價，使美國消費者爭相購買Camry與凌志休旅車。從二○○六到○八會計年度間，豐田營運獲利高達五百五十億美元。從○五年年中到○七年二月，豐田在東京的股價（豐田股票也在紐約與倫敦上市）漲了一一二％。

但就在這些飛速成長的年分，敗象也開始顯現。普瑞斯就是在這時向他的老闆提出了警告，說豐田車品質每況愈下，美國當局正在加緊監控。

暴衝  美政府已調查七年

早在二十一世紀之初，幾起嚴重交通事故的報告已經引起美國規範當局的注意。根據麻薩諸塞州研究業者安全研究與策略（Safety Research & Strategies）的數據，美國公路交通安全署（National Highway Traffic Safety Administration）在二○○三到一○年間，對豐田車無端加速的事件進行了八項調查，不過直到今年，豐田的問題才廣為世人關注。

二○○七年年底，金融風暴出現，翌年七月，油價飆漲到每桶一四五美元，豐田與整個汽車業的命運也急轉直下。全球經濟陷入不景氣，通用與克萊斯勒相繼宣布破產。據一位與會的前任主管說，去年九月，在東京舉行的一次投資人會議中，○九年六月，繼渡邊捷昭之後出任社長的豐田章男說，豐田的年度目標是將全球銷售業績增加七十萬輛，較之前一年的增幅多了三倍有餘。但這項目標訂得太高，遠超過公司工程人員的能力，豐田於是將更多研發作業外包給供應商。

今年二月二十四日，身為公司創辦人豐田喜一郎孫子的豐田章男，在美國國會一項聽證會中說，「我怕的是，我們成長的腳步或許太快了……，優先項目已經混淆，我們不再像過去那樣，能停下來思考、改善。」

豐田章男與其他豐田高級主管已經保證，要解決車輛突然加速問題以及出現在眾多豐田車款的品質瑕疵。為贏回消費者，豐田正提供無息貸款、租賃折扣等各種優惠。這些作法或許能重振銷售業績，但因野心太大而重挫了一家偉大的公司，在今後相當一段時間，豐田章男與他的團隊仍將忍辱負重，學習這痛苦的教訓。
（By Alan Ohnsman , Jeff Green , and Kae Inoue）