制定業績目標提升業績是每個公司的做法，但目標若是太高，讓人覺得達不到，造成反效果，大家都不想完成；因為有達到的可能，大家才會想要做到。
每個公司的獎勵制度可能都不一樣，但目標達成率是較為普遍的一個獎項。那麼，在銷量相對固定的情況下，目標越高，達成率可能越低，銷售人員能拿到的獎金就越少。這就把經理人和銷售人員推向利益的對立面，即經理給銷售人員定的目標高，就相當於從下屬的口袋裡掏錢。
我曾在一次聚會上遇到一位從經理人位置上成功轉型的老闆。他言語之間對於再也不需要接受老闆的目標而頗感輕鬆，但是口氣一轉，又感歎人心不古，抱怨團隊不像自己當初那樣堅決地接受公司的目標。有人就看不過去，挑戰說：「你當初那麼討厭目標，為什麼自己還要給團隊定目標？」老闆堅持說：「團隊不逼是不行的。」一個人這麼看待目標，也就不難想像他和團隊討論目標的「熱烈」氛圍了。
有人說過：「最好是不要給我目標。我保證，你就是不給，我也會認真做，絕不偷懶。而且，因為沒有干擾，我還可以輕裝上陣，做得更好。」
我有過一次經驗，在這裡和大家分享一下。我負責的銷售團隊裡，一個主要產品的銷售業績很不錯，高興之際，大家提議獎勵一下。當然，獎金制度是不能輕易更改的，流程很長，沒有什麼激勵作用。於是就有人提議，是不是能在接下來的兩個月裡不設目標？沒怎麼細想，我也就答應了。結果不言自明：那次獎勵「創造」了有史以來最低的銷售紀錄。
也有人提過這樣的命題：如果沒有時間限制，人會做成的事情是更多，還是更少？回答這個問題也很簡單：「多少事，從來急；天地轉，光陰迫。一萬年太久，只爭朝夕。」有時間限制的業績，就是目標的本質。
目標存在的合理性是不容置疑的。但是目標的有效性如何管理？
目標肯定不是越高越好，也不是越低越好。目標的存在，只有一個意義，就是實際完成更多業績。問題是，如何有效地證明目標的有效性？很難，只能說，在一定範圍內，目標越高，實際銷量也會越高；超出了這個範圍，目標越高，實際銷量反而會越少。可是，這個「範圍」在哪兒？這個「範圍」是不是可變的？
曾經遇過一位銷售總監，他特別信奉高目標的力量。每一季，他最大的興趣就是給銷售團隊一個高標。一旦被團隊接受，他就高高興興地向自己的老闆報喜。團隊裡有人跟他吵：「目標越高，實際銷量就越高嗎？」可是，他並不理會。
開始兩個季度很有效，實際成長果然驚人，他成了老闆眼中的英雄。再後來，團隊銷售業績就到達一個高峰，再後來竟然急轉直下，因為越來越多的人因為「搆不到」最低底線而索性放棄。問題是，目標的最高耐受點到底在哪裡？這個點是可變的嗎？業務銷售經理在目標管理中的一個重要任務，就是找出並調節有效目標「範圍」的上限。
本文摘自今周刊出版社《可複製的銷售鐵軍》
