激勵與給獎賞的藝術

戴爾‧卡內基曾講過一個比喻。他自己很愛吃奶油草莓，也很愛釣魚，心想：「奶油草莓這麼好吃，為什麼魚兒不愛呢？」但他並沒有堅持己見，釣魚還是投魚所好，拿蚯蚓當餌。

不論是菜鳥主管或資深主管，可能都有個迷思，以為自己想要的，也應該是部屬想要的，一廂情願地給賞，卻發現部屬一點也不領情，就像拿奶油草莓當餌，魚群根本不上鉤一樣。

卡內基的領導力課程會請學員做一個調查，目的是讓主管了解對員工來說，他們最重視、會被激勵的因子是什麼，例如：是薪資報酬、升遷機會、還是意見受重視等。先由學員站在自己部屬的角度，來猜測員工可能看重的優先順序，再請他們針對每位部屬填寫自己真正想要的優先順序，最後在相互比對排名，看主管想的跟員工要的有何差距。

在這項激勵因子的排名調查中，我們發現一個很有趣的現象：多數主管一開始都認為，只要多給錢，部屬就會義無反顧、使命必達，所以都把薪資報酬排第一，但當他們真的去找員工一一調查後，結果卻經常出乎他們的意料之外。

我以前有位學員是中科園區一家大廠的廠長，曾花了很大的力氣，跟公司爭取到一筆特殊獎金，拿去獎勵他旗下的一位在專案上表現優秀的工程師。萬萬沒想到，給錢時發上了下列的對話。

工程師：「給我這是幹嘛？」

廠長：「這是績效獎金，是我特別幫你跟公司要到的bonus。」

工程師：「真的是績效獎金嗎？」

廠長：「當然！不然你認為是什麼？」

工程師：「我以為是你給我的精神補償費，因為你天天罵我、羞辱我，這筆錢是不是為了請我不要離職？」

廠長很驚訝，本來他以為有錢好辦事，沒想到這位工程師更想要的是工作上的尊重，希望主管能少罵人、多感謝，錢對他來說反而意義居次。廠長上了重要的一課，獎勵同仁的態度和方法也大為改觀。

其實激勵與給賞有兩種。

第一種是成本較高，例如加薪、獎金和職位的升遷，對大部分主管來說，自己不具備決策權，做這樣的決定還得請示老闆，爭取預算，建議不列為優先考慮。因為有時主管為了鼓勵同仁接下棘手的任務，會做出不切實際的承諾，屆時如果做不到，就成了放羊的孩子，在員工面前沒有信用了。

其實不僅是主管，連老闆也不宜輕易做出個別的加薪或升官的承諾，以免破壞公司制度、引發人事糾紛。

第二種是成本較低，自己就可以主導，建議主管多多利用。例如在做重要決策前，先請教部屬的意見與看法，或是同仁工作表現良好時，能公開且具體的表揚他、並請他跟整個團隊分享自己的成功經驗等。

最後一個難題，就是當公司需要有人挺身而出、接下公司開創性的新任務時，要如何激勵那些興致勃勃卻又猶豫不決的適當人選，排除他負面的聲音，願意接下可能吃力不討好的任務呢？

這時主管必須站在同仁成長的角度想，誠懇地為他分析，接下這份工作，是個培養自己實力的大好機會，有助於他拓展視野，離實現自己的願景更進一步。如果他是那種「世界這麼大、我想去看看」類型的部屬，就有機會被說服，接受挑戰。

兩年多前，我打算將一位台灣的資深主管調任杭州三年，但他本人意願不高。我勸他，杭州有整個浙江省做為腹地，市場規模是台灣的好幾倍大，也是大陸最富有省分之一，值得去好好開發，視野會變得更宏觀。

他說：「我有多年的管理團隊的經驗，視野應該夠宏觀，不需要去大陸培養。」我建議他別光聽我的意見，因我代表公司，所以立場可能不夠公正，請他去請教一位自己信任的長輩、或利益不相關的人，再做最後決定。

他決定去找自己教會裡的一位長輩，是台灣飛利浦的前任副總裁請益。

這位長輩告訴他：「當然要去啊，這麼難得的機會！如果你一直待在高雄，恐怕像隻井底之蛙，不知道外面的世界是什麼樣子，自己的競爭力也會停滯不前。雖然你對現有的職務得心應手，但一直做相同的事，難免缺乏挑戰性，何況只去三年啊，又不是去蘇武牧羊！」

後來他再來跟我談話時，我跟他說明選擇他的原因，因為他過去接到困難的任務都勇往直前、我也會花更多時間與撥出更多資源來協助他開發市場。最後這位台幹人選終於被說服，公司也解決了大陸主管不足的問題，現在他的能力也真的更上層樓、令人刮目相看了。

阿里巴巴的總裁馬雲曾經說，優秀員工會離職的理由表面上有千百種，其實仔細分析，會發現基本上都是表面因素，真正的關鍵只有兩個：

1. 錢，沒給到位
2. 心，受委屈了

所以說，有競爭力的薪酬制度當然是吸引人才加入的先決條件，但是要他們對公司忠誠，並樂意接受新任務、新挑戰，卻不能只靠給錢。反而是需要創造一些特定的正向情緒與氛圍，更能促成更高的員工投入度。一旦同仁覺得自己受重視，他們的信心就會提高、也會自我激勵，使得他們會以高度的熱忱與決心去接受新的工作任務，創造公司與同仁的雙贏成果。

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