拉爾夫‧克萊曼，國際泌尿科領域的泰斗，曾擔任美國加州大學爾灣分校醫學院院長。邱文祥，亞洲低侵襲性泌尿外科手術、腹腔鏡手術的播種者，更是臺灣達文西腹腔鏡機械手臂之先驅；還有擔任醫學院和醫院的領導人、臺北市政府衛生局局長及臺北市副市長的經驗。兩人剖析在管理挑戰難度極高的醫界裡，平均領導資歷將近10年的CEO能夠屹立不搖的王道，分享他們親身領悟到的完美領導學。
當你覺得需要密切督導某位下屬時，就表示你用錯人了，優秀的人才不需要上司管理，他們需要指引、教導與領導，但是不是嚴密的管理。
── 詹姆‧柯林斯（Jim Collins），《從A到A+》作者
「開除一名主管是我個人最大的失敗」，正是本著這種精神，很少領導者會把「與主管終止合約」當成唯一選擇。要做出這種「最後通牒」的決定之前，設定時間表是很重要的，原則上一般以4∼6個月為期限，這段時間你可以採取各種補救措施。
對主管進行360度績效評估，可能留下約三分之一原先不適任的主管。35%的受訪院長認為可加強領導課程，25%的院長建議給予憤怒管理訓練。事實上，一個好的企業主管教練 (coach) 會讓領導者知道，6∼8週左右的努力補救之後是否有成效。
小心唐吉訶德症候群
讓這些主管去上領導力課程，以補救他們的領導力，可能是有用的方法；較不常用的是憤怒管理課程，因為一般人拒絕參加此類粗魯的課程。其他補救的方法包括舉辦組織內的人力資源部培訓、領導者私人諮詢、在協調人陪同下與上司會面尋求解決方法。
尋求補救的做法，一定要表示出希望和關切之意，但多數受訪院長對任何補救措施皆抱持悲觀態度，而且務必留意暫緩處理所衍生的成本與影響士氣的問題。幾個院長採行實際補救措施後，反應如下：
「希望這個主管能變得更好，但多數情況下都不會成功。」
「表現不滿意的主管並不太容易改變他們的行為。我反倒更願意投資發展新的領導班子。」
「執行力不足時，領導力沒有一點幫助。」
我要提醒領導者特別小心「唐吉訶德症候群」。開始擔任領導者時，經常會抱持強烈期待希望能做出更好的人事決定。對於一個已經要開除的人，你總會相信自己有能力將這個人改造成有效率、煥然一新的主管。這是基於你潛意識裡希望在員工面前展現對他們的承諾， 同時也想展現自己擔任良師的能力。真的不要欺騙自己，這其實只會消耗你大量的精力，最後仍原地踏步，並得到痛苦的結果。
開除不適任的人，宜快不宜遲
開除一名主管是領導者極端艱難和痛苦的事，也難怪許多受訪的院長都會傾向以拖延的態度來處理此事。事實上，若要開除不適任的人，原則上是宜快不宜遲。開除主管的原因通常有四種狀況，其中兩種是客觀狀況，另外兩種是與主管的人格有關。
1. 財務管理不善，例如：財務虧損、無法聽取正確的財務建言。
2. 表現不佳。對於臨床主任，關鍵的指標包括臨床工作表現、學生教學評價、慈善募款能力等。而對於研究主管，衡量表現的指標為同儕審查的研究經費數量、發表文章紀錄、教學評價等等。
3. 同仁不認同，例如：人際關係欠佳、同儕評價不良、缺乏醫院支援、欠缺遠見、沒有領導能力、委靡不振、虐待員工、同仁不信任。
4. 離譜的行為，包括沒誠信、道德敗壞、不忠、缺乏團隊精神、溝通不良、拒絕改變、無法採納別人的建議、拒絕接受既定的目標。
一般來說，要開除主管的客觀因素是顯而易見的，而主觀因素的判斷比較困難。身為領導者無論如何都必須做出正確的決定，履行你對組織的重要責任，而不是迎合個人的好惡。但是當開除某人成為法律問題時，其過程則會變得既耗時又費錢。因為遭解雇的當事人往往對自己的缺點沒有自知之明。
由於司法訴訟非常複雜，幾乎所有的領導者都會傾向先諮詢律師意見。首先是接觸可信賴的顧問團，如果開除的是臨床主管，那麼協商人員可能要包括醫院領導者，也就是營運長、執行長（55%受訪者的建議）。若取得開除的共識後，馬上加入法律顧問進入討論。萬一最後還是贊成解聘，有位院長就提到：「我總是讓我的上司、董事會主席先知道當前的問題。」一旦發出解聘書，其他人需要準備如何處理民意代表干涉或法律訴訟。
專家領路邱文祥：開除本身就是一個矛盾
《唐吉訶德》被視為西班牙黃金時代最有影響力的作品之一，大家對書中主角唐吉訶德的評價呈現多樣化，有些人視他為堅持信念、憎恨壓迫、崇尚自由的英雄，另一些人則將他當成沉溺於幻想、脫離現實、動機善良但行為盲目且有害大眾的典型代表。總之，他是一個集矛盾於一身、既可喜又可悲的人物。因此，唐吉訶德症候群就代表著矛盾，克萊曼教授提到了開除主管是個人最大的失敗，因為開除本身就是一個矛盾。
一個組織要能夠成功，主管必須要和領導者同心協力。可是你不僅沒辦法與主管合作，還要很矛盾的開除他，那最後的結果當然是不好的，所以這就是唐吉訶德症候群對機構有極大的殺傷力。
我個人認為，要開除一個主管真的不是兒戲。在臺灣的學界與醫界裡，它的影響極其深遠，臺灣在公家機關更是不能隨便開除人。因為銓敘部訂的標準都很高，除非有確定的法律訴訟纏身。如果冒然開除人，在公家機構中，當事者馬上可以申請訴願（有好幾級），訴願不通過，日後又可以訴訟！案件拖個三、五年是常有的事。
私人機構也很少會發生這樣的事情。除非理由是他（她）貪污或私德敗壞的行為，證據確鑿。牽涉到道德的時候，你做開除的處分比較不會有問題。但是諸如表現不良、跟人家相處不好等等行為上或行政上的瑕疵，就非常不宜以此為理由開除員工。雖然要去開導與教育這個主管的成功機會並不高，但是盡量以不開除為原則。
儘管開除一個主管可以建立領導者的權威，但這種做法是由上而下的威權統治，並不利於組織的和諧發展。真正好的領導者是會利用由下而上的機制來產生領導力，建立文化來約束這樣的人。換言之，建立一個優良的文化，用輿論及團隊的力量，改正他（她）的行為，方為上策。
作者簡介
拉爾夫‧克萊曼（Ralph Victor Clayman）
畢業於美國格林內爾學院（Grinnell College）與加州大學聖地牙哥分校醫學院（University of California - San Diego, School of Medicine）。克萊曼在明尼蘇達大學（University of Minnesota）醫學院接受完整泌尿科住院醫師訓練，而且獲得美國泌尿外科醫學會（AUA）研究獎學金，在德州大學完成研究員訓練。之後在密蘇里州華盛頓大學（Washington University ）17年期間，難能可貴的同時取得泌尿科及放射線科的雙教授。1989年他完成人類的第一例腹腔鏡腎臟切除術。他堪稱泌尿外科低侵襲性手術，尤其是經皮腎造廔取石術及腹腔鏡手術的開創者及泰斗。
邱文祥（Allen W. Chiu）
醫學博士，1958年生。現任亞洲泌尿外科醫學會祕書長（CEO）、馬偕紀念醫院名譽顧問、新光吳火獅醫院及亞東醫院董事、財團法人徐元智先生醫療基金會董事、西安交通大學客座教授、國立政治大學客座教授、國立陽明大學泌尿學科教授、生技醫療EMBA學程執行長。
亞洲低侵襲性泌尿外科手術、腹腔鏡手術的播種者，更是臺灣達文西腹腔鏡機械手臂之先驅。1993年完成臺灣首例腹腔鏡摘除腎臟手術，2005年完成亞洲第一例腹腔鏡膀胱切除術及人造膀胱。曾任臺北榮總泌尿外科主治醫師、臺南奇美醫學中心泌尿外科主任及醫研部副主任、臺北醫學大學附設醫院泌尿外科主任及學術副院長、臺北市立忠孝醫院院長。
2007年任臺北市政府衛生局局長，2010年任臺北市副市長。2011年起擔任陽明大學醫學院院長，2014年任臺北市立聯合醫院總院長。曾任第三十二屆世界泌尿內視鏡醫學大會會長（2014年）、東亞內視鏡泌尿醫學會理事長、《亞洲泌尿學期刊》（Asian Journal of Urology）副主編、新加坡醫院客座教授、陽明大學校友總會第五屆榮譽顧問、陽明大學醫學系校友總會會長、中華內視鏡外科醫學會理事長、秀傳紀念醫院顧問、高雄義守大學顧問、振興醫院顧問。
本文摘自《12週完美領導學：35位國際醫界CEO的智慧結晶》
