搶貨架換市占的時代已經過去，來自四面八方的新品牌玩家，
以網路為營運核心，透過「D2C」 （直接面對消費者）的方式，顛覆零售。
而那些產業龍頭們，現在也打算循同路徑回擊，再拚營運高峰。
什麼樣的新創，讓市占率逾五成的刮鬍刀品牌霸主吉列坐立難安？一家創立不滿兩年的化妝品牌，又如何讓百年美妝公司L'Oréal氣得向製造商提告？推動這些具有破壞力的新創品牌背後那波浪潮，甚至也逼得全球運動鞋龍頭Nike啟動一波大改革。
行李箱公司Away、眼鏡公司Warby Parker、床墊公司Casper、男性保養品牌Hims等，這些走入實體百貨、賣場未必看得到，甚至你可能也未曾聽過的品牌，其實都有一群為數不小的忠實用戶，並已在短短三、五年內創造出逾億美元的年營收規模，一個個身價堪比獨角獸（指估值逾十億美元的新創公司）。
而這群有如刺客般橫空殺出的產業新兵，商業模式不盡然相同，卻都有個共通特色，就是以網路為營運核心，並且「直接面對消費者」（Direct to Consumer，D2C）。
D2C和傳統品牌零售最大的差異，在於他們建立關係的對象不再是經銷通路，而是利用網路直接與消費者產生連結。傳統品牌製造商一旦將產品擺上貨架，基本就喪失了掌控權。如行李箱大廠Samsonite數位長柯爾（Charlie Cole）所說：「如果是透過中間人銷售，會稀釋一點資料、也會稀釋一定程度的關係。」它影響的不只是數據完整性，還有品牌信任。
相對地，D2C因為一手掌握品牌、行銷策略，以及消費者行為樣貌，可以真正認識自己的顧客，進而藉此提供更個人化的服務體驗，建立客戶忠誠度，並且對市場反應更即時。此外，不同於傳統業者多要考量通路合作關係，D2C業者可以更大膽展開全通路策略。
如果要用一個字來形容D2C對品牌商和製造商的吸引力，那就是「控制」。
實際以二○一三年成立的刮鬍刀品牌Harry's為例，他們主打的口號是：「你值得以合理價格獲得一把好刮鬍刀。」這句話背後，來自兩位創辦人凱茲-梅菲爾德（Andy Katz-Mayfield）和萊德（Jeff Raider）的自身經驗：過高的價格、不必要的過度設計，以及購買的不便利。
