台灣企業有九八％是中小企業，而且超過一半正面臨二代接班問題，
接班，除了是企業領導人的交棒，同時也伴隨著在數位浪潮下，二代被迫面臨企業轉型升級的難題。
《今周刊》與全國中小企業總會發起的「二代大學」合作，將二代面臨的問題集結成12堂管理課，
這12堂課不僅是他們要傳承翻轉老企業的課題，同時也是所有企業經營者共同的挑戰。
芳晟機電成立四十年，員工有四十人，主要製造沉水泵浦，用於工程現場抽水作業，也常應用在河川疏濬，年營收破億元。
現年三十八歲的吳世敦，目前在公司擔任副總經理，但父親已將公司營運全權交付。
芳晟機電過去專事生產，以貼牌代工為主，對外經銷則與貿易商合作。吳世敦進入公司後，決定發展自有品牌，以便直接面對客戶、獲取市場數據。經過六年努力，芳晟機電正式推出「Proril」品牌，但吳世敦發現，單單推出品牌，並無法實質改善公司的營收狀況，而產生以下問題：
● 推出品牌後，顧客反應不錯，但公司營收為什麼沒有提升？
● 創新過程中，產品遲遲出不來、同仁不習慣創新，該怎麼辦？
● 顧客對產品有許多不同意見，該如何權衡孰者為重？
今周刊（以下簡稱Q）：當初為何會想發展自有品牌？而不是走父親專事生產代工的老路？
吳世敦（以下簡稱吳）：沒推出自有品牌前，我們與客戶接觸，都要透過貿易商，很難直接得到客戶的反饋與市場資訊，因此產品也很難有進步。像我們的馬達壞了，我會希望知道為什麼壞掉、當時客戶使用的環境如何？但貿易商只想息事寧人，要我們趕快賠一台機器給客戶，這樣我們就很難改善產品；而發展自己的品牌，能夠讓我直接與客戶接觸，也比較好進步。
李紹唐（以下簡稱李）：貿易商就是中間人，但現在網路時代，甚至未來的區塊鏈，去中間化愈來愈容易，貿易商消失已經是趨勢。
