當台灣隱形冠軍、甚至聚落和供應鏈，都可能因接班問題一一消失時，這場接班海嘯就不只是企業的「家務事」，更是和你我切身的工作機會，甚至是全台灣產業未來競爭力的存亡關鍵！
企業交棒要靠「智慧」
克服認知溝通、權與錢的鬥爭
接班並不容易。接班過程包括啟動接班、順利接班和成功接班三階段，不同階段都有各自面臨的困難和挑戰。
先看「啟動接班」，這階段最大挑戰，出自第一代的認知。
為何第一代遲遲不啟動接班？郭宗銘觀察，認為自己健康還可以做很久、長期征戰沙場不放心接班、擔心交棒沒舞台後適應問題、過去沒有傳承經驗且下一代未必願意接班，以及怕打開「潘朵拉盒子」後，引發家族成員權錢糾紛，都可能是台灣企業常見不願面對接班的原因。
「問題是出在傳的人，不在承的人，要有那個智慧。」三年前，六十一歲的羽絨霸主——合隆毛廠總裁陳焜耀，就把董事長大位交棒給三十四歲的兒子陳彥誠，「所有成功企業經營者，不願放下身段教自己的兒子，因為兒子頂撞會懷恨在心……，跟你講半天不聽話，幾十年打下來的江山，吃我的、喝我的，跟你講話你又不懂尊重老子，基本上這樣就完了，還有什麼第二句話。」
自己三十六歲臨危受命接下董事長，他回想當初接棒幾個月後父親過世，有問題沒人指導，不想讓兒子經歷自己吃過的苦，決定在身體健康、公司經營不錯時讓兒子早點接手，「商場如戰場，不見得每一場戰役都會贏。眼下我還在，妖魔鬼怪不敢靠近你，但總有一天我會離開，希望可以幫助你在護身符消失之前，練就刀槍不入的抵擋體質。」
「無痛接班」僅占少數
交棒以長子居多，經理人次之
只不過能像合隆傳承到第五代且「無痛接班」的畢竟是少數，不少台灣企業仍停留在啟動接班階段。在這個階段，何時接班？誰是接班人？接班人意願和能力，在在都是難題。
從數字來看，約有七成的台灣家族企業主，計畫交棒給下一代，這個數字高出全球十四個百分點，顯示台灣老闆更傾向交棒給子女，而非專業經理人；進一步探究台灣中小企業主對接班人的身分偏好，發現以交給長子的比率最高、占約48％，比交給女兒高出30個百分點，再來才是其他兒子的5％，更有近三成未決定，背後難度可見一斑。
「常有人說，你要開的是交班，不是接班。」中華民國全國中小企業總會企資中心營運長王怡雯不諱言，東方企業家常常八爪章魚般，生產、業務一把抓，很難完全放權；要放，也沒辦法那麼快，不是時間到、體力不好就交班那麼簡單，要有五到十年接班養成計畫，實際輔導過程也發現還有枱面下的情感因素，「哥哥A部門、弟弟B部門，主導業務，董事長遲遲沒決定誰接班，原來同父異母，即使弟弟有戰功，覺得對哥哥有虧欠……。」
另外，當中美貿易戰與科技創新等外部大環境加速市場、客戶需求變化，過去的經驗未必適用，「思考公司方向，一定要把接班人計畫想清楚。」她提醒。
再來看「順利接班」。
陳來助觀察，在台灣全面接班潮的當下，所有人都在探索順利接班的模式。而要順利接班，挑戰最大的或許在於二代的左右肩膀，各有接班和升級兩個擔子，等於光是守成還不夠，還要面對產業轉型、升級、創新等壓力，「不是因為看到希望才堅持，是因為堅持才看到希望。你可以哭泣，但不要洩氣。」
但多數台灣中小企業在這階段都卡關，舉凡世代溝通衝突、缺乏戰功和威信，公司沒自己人馬、執行力受限，都可能造成接班不順，許多的甘苦故事，都在其中醞釀。
舉例來說，特斯拉供應商、粉末冶金大廠旭宏金屬二代連家毅，曾因幾句無心的話，和創廠元老起了激烈衝突，沒想到對方直接開嗆：「你直接把我開除就好！」哥哥不打算接班，從美國讀書回台、有接班熱情的他到現場去，卻聽到：「這邊已經有人做了，你要做什麼？」之類的質疑。「我到底要做什麼，我要如何接班？」他還在尋找自己在公司的定位。
