關於訓練夥伴，我有沒有什麼方法，說真的，一直以來我自己都是無框做法，因為每個人的能力、個性、背景都不太一樣，而依事情的輕重緩急我也不見得每次對同一個人都用一樣的方法，你如果by case來問我，我可以很直接地告訴你做法，但如果要有個系統化的做法，或許可以參考一下我這張圖，或許能適用於90%左右的case。
不久前，有個剛升任主管的朋友找我聊關於部門帶領的問題，他劈頭的第一句就說：「唉，我覺得我帶的這幾個人不太聰明，實在有點無力。」
gipi：「怎麼說？」
他：「我給他們充分的信任，幫他們安排好工作後，要他們自己抓時程，並自己掌握時程，有問題的時候才回報給我，結果呢？每件工作都delay，然後我就一一用問問題的方式引導他們思考，他們還是不知道問題在哪。」
gipi：「嗯，會不會是方法用錯了？」
他：「不會吧，我看很多文章、書或者前輩的分享都是用這樣的作法，你不是也很prefer讓團隊成員自己有ownership，自己把工作得責任擔起來，不是也說要用問問題跟引導的方式協助部屬成長嗎？」
gipi：「我是有這麼說過，但你文章是不是都只看一半啊？」
他：「什麼意思？」
gipi：「培養ownership不是不管他，你的做法是放任而不是信任，因為你沒有確認過每個人的基礎能力與對工作的熟悉度到哪了，有時他們還需要協助，但你卻期待他們可以自己搞定所有事。這跟聰明與否不見得直接有關。就跟當你還不知道吃飯要用筷子，或者還沒學會怎麼用筷子前，你只知道用手、湯匙跟叉子來取用食物，你的成員可能就是處於這樣的狀態，他們的知識、經驗、能力都還不足以獨當一面，而你卻期待他們自己學會。」
「而問問題跟引導確實是很棒的教練手法，好的引導，可以協助他人突破盲點，逐步往對的方向走，而錯誤的引導只會讓大家搞到一頭霧水，你熟悉引導的手法嗎？」
他：「嗯，我確實沒有受過專業的引導訓練。」
gipi：「人總是如此，看了一些好東西，但只擷取你們想要的內容，而忽略前決條件或限制。就像給你一把關刀，但你忽略了他有82斤，而你自己的能力只能勉強舉起它，但無法舞動，你揮不動這把神兵，卻覺得這是刀的問題，而不去想想是否自己能力不足。」
「我給你的建議是，問問題跟引導、教練的能力要學習也要訓練，但在能力未成熟之前，請多琢磨自己的管理知識與技能，該有的流程、制度與表單不要遺漏，讓團隊先在對的基礎上往前走，在連你自己都沒搞懂的情形下卻硬要引導，只會讓彼此感到心累。」
關於訓練夥伴，我有沒有什麼方法，說真的，一直以來我自己都是無框做法，因為每個人的能力、個性、背景都不太一樣，而依事情的輕重緩急我也不見得每次對同一個人都用一樣的方法，你如果by case來問我，我可以很直接地告訴你做法，但如果要有個系統化的做法，或許可以參考一下我這張圖，或許能適用於90%左右的case。
1.要求
通常指的是對工作、對同仁的要求，而提出要求時，我的目的通常是識別能力到哪邊，然後根據能力來建立規則，規則相對複雜一點，如果一個人的連守時、主動回報等基礎概念都沒有，規則會訂的更嚴格些；但如果這個人基礎概念很好，也都能做到，那規則就會在工作的準時、品質、能力的提升等面向，接著是描述期待，這個期待通常是對工作成果以及個人表現的期待，包含準時完成專案，個人專案管理能力提升等
2.經驗累積
接著進入實際工作階段，首先我會對我訓練的夥伴提問，提問的目的有很多，包含讓彼此了解現況，透過問答過程釐清問題與找出問題，而掌握問題後，根據不同的狀況會採取四種訓練方式。
首先是指揮，這通常用在生手身上，他可能對現在做的事情完全陌生，但時間又有一定的緊迫性，我可能會直接告訴如何盡快搞定現在的問題，也就是我幫他做了決定，請他直接按著步驟做了，但通常當他完成後，我會再次進行指導或引導；
接著是指導，這就是最常見的訓練過程，針對他不熟或不懂的點直接教，手把手帶著他走一輪，然後讓他自己去完成這項任務；
再來是指正，這通常用在夥伴犯了相對嚴重的錯誤而不自知或者工作態度不當時，我會直接給予訓斥與指正，態度必須嚴厲，務必讓夥伴知道這是一件嚴重的事，不應再犯；
最後是引導，這適用性很廣，只要錯誤的排除不急迫，我往往還是會用提問引導，例如：你覺得這錯誤發生的原因是什麼？如何避免？我們的制度、流程或人員那些地方應該補強才能避免這個問題？除了這個做法，沒有其他方案了嗎？
而透過指揮、指導、指正、引導的過程，我希望能達到明確的指正錯誤，引導反思與強化夥伴的自主學習能力。
在每次訓練結束後，會再次進入實作過程，並產出下一次的結果，並再次進入提問循環，一次又一次，直到工作順利結束為止，而這個提問循環的週期每次不一樣，對於比較重要的崗位，不容有失的專案，可能是一天一次或兩次；而針對比較寬鬆一些的工作，則可能是一週一次或兩週一次。
3.能力
訓練的過程，不僅僅協助他完成他的工作，否則我只要透過指揮就可以了，但既然我們用了指導與引導，這代表我希望他能在訓練過程中把能力給培養起來，而知識內化、能力深植與誘發動機三個點，是我用來判斷這位夥伴是否掌握了該崗位或完成該工作的重要依據。
怎麼判斷？只要他再次面對我各種刁鑽提問時，都能應對自如，我相信他就完全具備了所需能力。
好了，這是我嘗試把我平常用的方法以框架的方式來表達，但其實非常時刻非常手段，有10%左右的case，我會跳脫這些做法，可能更強勢，也可能更溫和，這就case by case來討論了。
