在建立信任感的初期，即便只是很小的事情都不能跳票，你承諾4/8日要交付，差半天或差一天都意味著說到沒做到，下次對方對你的承諾就會打折扣，別輕忽了這點小細節。
過去這些年來，我總在各種場合中被詢問，如何有效的溝通？如何向上管理？如何說服合作部門？如何跟部屬好好談？而在案子裡，又有人說「專案管理的90%都在做溝通」、「案子失敗，有九成跟溝通有關係」…
由此可見，溝通這件事，確實讓大家傷透腦筋了，但身為一個喜歡解決問題的人，對於如何高效溝通這件事，我還是有一些基本的規則與方法，我想藉由這篇文章來跟大家交流。
溝通本身就是一門專業
今天我到一個產品經理的研討會分享溝通的議題，我開頭問大家：
「如果今天你沒有掌握客戶需求時，你會怎麼做？」
我得到的答案會是用戶調研、在產品埋tracking code、市場調查…
「你是產品經理，如果RD說他沒聽懂你的需求時，你又會怎麼做？」
我得到的答案會是把文件寫清楚、做wireframe或mock-ups、找雷同的案例給他參考…
是的，我們在遭遇這些專業性的溝通問題時，我們總會努力的去找尋可能的溝通方法，因為這是一種專業。
但如果我問：「如果你的提案被老闆否決，還被痛罵了一頓，你會怎麼做？」
我只是把對象換了，但本質上他還是一種專業上的溝通，差別在於，你跟你老闆溝通的方法是什麼？他想要看些什麼？
我認為與不同人溝通，本身都存在一條最佳路徑，只是這條路徑在一開始非常模糊，而我們必須投石問路，一步一步的將這團迷霧解開，以下我將一一跟大家解說高效溝通的五大法則，這五大法則本身是具有順序性的，請大家耐心閱讀與反思。
法則一：建立信任感
其實多數的溝通問題，大多源自於缺乏信任感。如果今天老闆要你去做一份報告，給你一個禮拜的時間做出來，下週四對上層主管報告，然後他提出了以下要求：
明天先給我看一下大綱
三天後給我看一下細部內容
下週二跟我對一下調整後的內容
下週三跟我rehearsal
下週四正式報告
聽完他交代的任務後，當下或許你會覺得這個老闆真的很嚴謹，只是一個報告，前後卻要匯報五次。
另一個案例，我曾不只一次聽過，有老闆要RD上班報工時。我每次聽到這件是，我第一個問題就是：「你們老闆真的會看這些工時資料嗎？」，我相信不會的。
既然不會，那為什麼還要大家報工時呢？答案很簡單，他肯定覺得RD團隊的產值不如他預期，講白一點，他覺得你們生產力太低，甚至懷疑你們會偷懶。
第一個案例，老闆要求非常細，第二個案例，老闆想要掌握工作的投入狀況，而這兩個案例，反應的其實是同一件事，老闆對你缺乏信任感，他不覺得把事情交給你是妥妥當當的。
信任感，是一種非常昂貴的東西。
但是，如何建立或提高信任感呢？有三個步驟：參與、承諾、說到做到。
✔參與，指的是你必須要能投入到對方正在煩惱的事，如果是老闆，就是公司生存的事，例如銷售額、成本控制、利潤率、競爭等等；如果是業務總經理，那最主要就是銷售額；如果是功能部門的主管，除了各自的KPI外，最關鍵的就是專案的進展，對上與對外的關係維繫….
然而參與，指的不僅僅是你了解他的狀況，而是要進一步的讓自己置身其中，這是一個微小的動作，但會讓對方覺得你是真的想了解，想幫忙。
過去我總會要求團隊的leader去參加各業務部門的會議，目的就是讓他們真的「參與」。這樣做的優點有三：第一，各業務部門的需求與抱怨有了直接的出口，可以減少他在主管會議上放砲的機會；第二，當我們願意花時間在他們的會議上，對方會覺得我們有誠意想一塊解決問題，信任感會提升；第三，可以接收到第一手資訊，遠勝於事後的轉達。
參與對方的討論、會議、郵件loop等，其實都是很棒的參與方式，你愈不說話，參與感愈低，彼此的信任感就很難建立起來。
然而，光是參與還不夠，接著要承諾能幫上對方，這個需求可大可小，關鍵點是你不只願意參與，而且還願意幫對方解決問題，這會讓對方對你的好感度再次往上提升。
✔承諾，這是參與後的另一個重要工作，如果有件事懸缺在那很久，但一直沒有人願意接手處理，或者沒有人知道怎麼搞定它，你評估過後覺得自己應該能搞定，那我建議你就承接下來，並承諾對方你會搞定這問題。
參與，承諾，經過這兩個步驟，對方對你的期待基本上已經成形，但仍不足以形成強韌的信任感，唯有當你兌現了所說的話，彼此的信任感才會足夠強。說到做到，這是強化信任感的關鍵環節，你對於你承諾的是一定要放在心上，而且要確保不跳票。
在建立信任感的初期，即便只是很小的事情都不能跳票，你承諾4/8日要交付，差半天或差一天都意味著說到沒做到，下次對方對你的承諾就會打折扣，別輕忽了這點小細節。
法則二：學會借勢
接著要跟大家聊一個比較少談，但我認為在大型組織內很關鍵的溝通觀念，就是「借勢」。
談到「勢」，大家很容易聯想的就是「權勢」，所謂的權勢，除了因為title、位階等因素而賦與外，其實還有很多種來源
⭕垂直權力，這是組織中最典型的權力，因為身分、地位不同而擁有的權力，副總擁有比經理更高的權力，CEO擁有比副總更高的權力。權力的取得，基本上就仰賴擁有更高的位階與title。
⭕水平權力，擁有水平權力者，本身並不具備直接調度人力的兵權或決策權，但因為靠近擁有垂直權力者，能透過各種方式來影響決策，因此而擁有了見接的權力。舉凡老臣、親戚、老闆的秘書、熟識的同事等，這些人不會在組織架構中出現，但卻時時影響著公司的決策。
很多人瞧不起擁有水平權力者，認為他們就是老闆身邊的小李子，但我建議大家先把這個偏見拿開。
一來，並非所有水平權力擁有者都是靠關係而擁有，很多人是因為他們的專業受到老闆的信任，老闆在做決策時多少都會徵詢他們的意見；
二來，不論你喜歡與否，這些人無時無刻都會影響你的工作與專案推進，都是利害關係人，你愈不跟他們打交道，你就會做得愈辛苦。
看懂權勢的結構，接著我們如何借勢呢？
關鍵點還是回到權力的結構，垂直權力的取得一般不會那麼容易，我們先將重點放到水平權力的取得或借用。
取得，直接獲取垂直權力擁有者，如總經理的信任感，而做法在信任感的篇幅我已經提過，更多的參與，承諾並且說到做到。若你今天位階距離太遙遠，那你手先要做的就是取得你上級主管的信任感。
借用，今天有個重大提案最終要獲得總經理的同意才能往下進行，而你清楚總經理在決策時往往會徵詢幕僚A跟老臣B的意見。這意味著在這件事情上，A與B是具有水平權力的人，若要提高提案的成功率，首先得讓這兩人支持你，因此先說服這兩人就成了關鍵。當這兩人都買單了你的提案，基本上案子通過的機率就提高很多了。
然而，大型組織內的水平權力者大多也很清楚自己對垂直權力者的影響力，並是那麼輕易就會為你所用，他們也是老江湖了。
但不要忘記，這群人擁有影響決策的權力，但自己本身其實不具備直接調動人力的兵權與決策權，因此他們肯定也會有需要你的地方。若你願意幫他們解決問題，信任感很快就會提升，有了充足的信任感，你還擔心對方不挺你嗎？
原文出處：https://medium.com/how-gipi-learn/five-principles-in-communication-2a70bc8b987f
