前一陣子，媒體報導臉書開始在 40 個國家上線人才招募功能，直接衝擊把自己定位為工作者臉書的 LinkedIn。另外，臉書也宣布拍賣市集的功能 64 個國家（包括台灣）正式啟用，讓網路拍賣市場再新添一個大玩家。臉書發展至今，已全面入侵媒體、電商與人力資源市場。臉書，是如何辦到的?
文／希莉雅
創新點：網路上能做的事情，臉書或多或少都曾嘗試，因此才能從存在價值周邊，找到能獲利的商業模式。
臉書的成功，來自以下綜合四大要素：
1.新創時有好點子、好技術、好資金、好時機與好運氣。
2.發展顧客認同的存在價值。
3.在存在價值周邊發展新的商業模式。
4.因應環境變化，求新求變不斷調整。
1. 新創時要有好點子、好技術、好資金、好時機與好運氣
回顧臉書起家歷程，站穩根基的方式，跟其他科技新創並無不同，就是需要有好點子、好技術、好資金、好時機與好運氣。
臉書的創辦人Mark Zuckerberg，自身是有技術能力的。換言之，腦袋中的想法，自己做得出來，不需假借他人之手。自己能掌控商品與服務，就不擔心供給被切斷。但好點子與好技術做出的好商品，要遇上好時機。
臺灣曾經有世界第一家網路原生報(只在網路提供服務、沒有實體報紙發行)的電子報，名為「明日報」，就是好商品沒搭上好時機的案例。「明日報」於2000年2月15日創刊，先進也符合趨勢發展，可惜台灣當時網路族群不夠龐大，用戶也還不習慣只在網路上閱讀新聞，營運300多天即告解散。
(圖片擷取：pchome)
今日，民眾閱讀新頭殼、NOWnews、風傳媒、民報、報導者等原生新聞站，根本不稀奇。「明日報」若能撐到今日豈非龍頭？可惜的是，它資金不足。因此在能夠獲利之前，新創還要有好運氣獲得足夠資金，撐過燒錢時光。
臉書，無疑地搭上好時機。Mark Zuckerberg 在2004年2月做出臉書，該年也是GOOGLE IPO之年。千禧年網路泡沫的哀傷，在2004年淡去，市場對網路又開始抱持希望。也因此，本來只供哈佛學生使用的臉書，上線後一個月內，即有一半以上哈佛學士生註冊。2004年3月起，陸續擴展至常春藤盟校，以及多數美加大學師生使用。同年6月，即獲得PayPal共同創辦人Peter Thiel資金資助，在獲利模式確認且穩定之前，得以營運。
2. 發展顧客認同的存在價值
人的存在價值，來自人與萬物的互動。企業的存在價值，則來自顧客的認同。而顧客的認同，來自對產品與服務的喜愛或需要。
人與人之間真實地交往，是需求；但人與人之間在網路上真實地交往，是需求嗎？Mark Zuckerberg 做臉書時，可能也無答案。但能大膽猜測的是：他自己對此有強烈需求。
GOOGLE ” Mark Zuckerberg”，形容他的字眼不脫內向、害羞、程式人。先前要回應大眾對臉書隱私權的指控，Mark Zuckerberg 親上火線接受採訪，結果大家看到的是因社交障礙而口齒不清，因緊張而汗流浹背的Mark Zuckerberg。
如此內向的Mark Zuckerberg，也有真實社交的需求，透過網路擴展，隔了一層紗，可以更安全地將心靈打開。也因此，臉書濫觴的年代，虛擬社群非常蓬勃， Mark Zuckerberg卻反其道而行，想做出一面可以反應真實社交狀態的網絡。
臉書受歡迎之後，人們才陡然理解到，原來大家都跟自己一樣，人際之間想保持有點黏又不會太黏的狀態，而且這黏度，可以隨時依需求調整。想100%黏時，就用臉書搏感情，或約見面暢快聊天；想耍自閉時，就安靜地看周遭朋友的喜怒哀樂。有時熱絡、有時冷淡。可以參與、可以旁觀。臉書，直擊人性最直接的需求。
3. 在存在價值周邊發展新的商業模式
但光有存在價值是不夠的。人們喜歡臉書的服務，但臉書若不能創造收入，也無法有能量持續供給，滿足人們需求。換言之，人潮要轉為錢潮，流量要轉成銷量。
一群人聚集在網路上能做甚麼？人們比較有感覺的或許是臉書從2007年開始，以開心農場等小遊戲，成功創造了社群遊戲產業；但事實上2011年臉書IPO不久之後，即遇到社群遊戲退燒，成長動能消散的挑戰。同時之間，華爾街與媒體開始質疑臉書的手機獲利策略。於是2012年開始，臉書切入手機網路廣告之戰，經過一年努力成為行動遊戲發行商的首選推廣管道，自此開始分食GOOGLE 盈利之餅。2015最後一季的廣告營收達56.4億美元，而行動廣告佔比即高達80％。
(圖片擷取：Wikipedia)
現在看起來，臉書主要靠行動廣告獲利。但長期留意臉書的發展動態，會發現網路上能做的事情，臉書或多或少都曾嘗試：部落格、開發Facebook專屬應用程式、與HTC合作、又推出影片、社群、電子商務、媒體，直至近期的人力資源招募等功能。簡言之，臉書現在的成功，是不斷調整與嘗試的結果。先從存在價值周邊，找到能獲利的商業模式。如果新的發展能夠創造新的核心價值，再於週邊尋找新的可能。如果發展遇到瓶頸，就調整。
4. 因應環境變化，求新求變不斷調整
(圖片擷取：benbarry)
從臉書前設計師Ben Barry 所公佈的臉書小紅書(領袖經典言論，用來激勵員工，概念來自文化大革命中被紅衛兵稱為「紅寶書」的毛澤東語錄，英文譯為Little Red Book)，可以看到臉書求新求變，不斷調整的精神與態度。例如：
「偉大成就與舒適很少共存。」
「6個月後的臉書會如何？30年後的臉書又會如何？臉書曾有過3年、5年及10年計畫，但是始終趕不上臉書的實際變化。」
「過去掌握媒體就掌握訊息管道。但現在每個人都可以散播訊息，故資訊流通的影響力不再被印刷機、電視台、廣播台等壟斷，影響力在於誰的點子好。」
「若我們無法創造基石打敗現在的臉書，他人將會。」
即使現在與GOOGLE正面競爭，臉書的領導人顯然知道真正的敵人，不在網路上，而是自己。科技年代，發跡不難，但若一味安於現狀，不求新求變，新的競爭一出現，潰散更快。eBay被Amazon超越、Yahoo被GOOGLE打敗、Twitter 在十年間大起大落，都是例證。
未來，臉書勢必要繼續調整努力的方向。一定要讓使用者繼續增加，同時要讓新增的流量能夠獲利。只是太過專注短期利潤，會引起用戶反感離開；但若沒有積極謀利，也無法永續經營。
(圖片擷取：benbarry)
從小紅書上所說的：「人們並非喜歡我們才使用臉書，人們是因為喜歡他們的朋友才使用臉書。」或「我們不建立服務來賺錢，我們努力賺錢是為了打造更好的服務。」，可以理解到：即使多方嘗試、求新求變地成功入侵媒體、電商與人力資源市場，臉書如何在服務與獲利之間取得平衡，仍是難題。昨日的成功不是明日成就的保證。臉書的未來，仍需不斷地向過去的自己挑戰。
