雄獅董事長王文傑近三年很少出現在鎂光燈前，他專注埋首於鑄造「三支箭」。十二月五日，王文傑親自出席「雄保」的成立記者會，這是他手中的「第一支箭」。拉弓、注視標的，他告訴市場：雄獅要再度出擊了。
我常講，管理沒有仙女棒，也沒有許願池，不會丟三個銅板，世界就改變了。」「不斷嘗試、容許犯錯」是雄獅董事長王文傑踏入旅遊業的寫照，近三十年布局雄獅海外市場、整合產業鏈，才有今天台灣旅遊業第一品牌的名聲。
但過去三年他察覺市場生態轉變，對手增、趨勢轉向，這頭雄獅沉潛在鎂光燈後，重新檢視組織、擬定策略，因為一旦出擊就是開始搶食地盤的時候，在這之前得花時間布局。
今年，全台灣出國人次比起去年僅微幅成長六％，雄獅卻交出出境人次成長率二成的佳績，前三季每股稅後盈餘（EPS）也高達五．五七元，完勝去年整年加總，但這絕非王文傑選擇重新站回鎂光燈下的原因，畢竟今年EPS雖然已接近二○一五年的高水準，但股價近期卻停在一百元以下，僅是一五年高點的一半左右。
「一五年年初，日圓兌台幣貶值、雄獅宣示要去中國，匯率有利及中國夢，市場一片樂觀。」一位不願具名的分析師透露，隨著日圓走升、中國市場也還未看到明顯成長，再加上整個台灣觀光產業不被看好，雄獅股價面臨大幅修正。
王文傑說：「我覺得市場還沒解讀出（雄獅成長動能），過去三年我不太接受訪問，因為我要布局、要確保。」財報揭露雄獅所固守的「國人出境旅遊」核心業務，依然貢獻卓著，但這樣是不夠，對他來說，埋首三年布局，打磨三箭，就等著據此起飛，如今，他準備好了。
第一支箭》擴大利基 與保保合資，搶食百萬日客入境市場
「我覺得目前為止，雄獅沒有善用上市櫃公司的優勢，也就是投資購併，過去都是靠自己做生意，但未來投資購併，應該是顯學，這也是我給自己未來的功課。」王文傑說。
明年一月，透過合併保保旅行社、即將正式營運的「雄保聯合國際旅行社」，是他端出的第一個成品。
「一出手就不是家小公司，它的資本額高達一．二億元，可說是強強聯手。」這數字是雄獅旅行社資本額的六分之一。保保握有雄獅很難打進的日本人入境市場，及一次出團超過百人的實力，擁有近五％的市占率。王文傑和保保旅行社董事長戴啓珩磨了三年，終於讓對方點頭。以雄獅完備的旅遊基礎建置，搭配保保深耕日客市場多年、雄厚的人脈關係，強強聯手意味著，明年起，雄獅已一腳跨進這個門檻獨特、一年約一百九十萬人次的入境市場。
過去幾年，雄獅由旗下寶獅負責經營入境市場，王文傑坦承，東南亞、外語系等國家都能做，「唯獨日本這個特殊族群，必須要長期經營才打得進去。」這是保保的優勢。
「這家公司營運的第一天就有營收，是好的投資！」保保不但是家獲利旅行社，而且一年就有五億元營收，兩者合資後，在業界掀起不小漣漪。
為了促成這樁合併案，王文傑三年來不斷對保保「示愛」；經營日客來台超過三十年的戴啓珩說，談了三年本來一直沒動心，直到去年十一月，她路過雄獅在日本東京八丁崛的新辦公室時，內心起了悸動：「那麼大的空間有兩層樓還有落地窗，跟忠孝店感覺好像。」保保在日本也有辦公室，卻只是位在二樓的尋常辦公室，只做一般營運業務。看到雄獅在東京的據點，她意識到，保保應該可以做更多，「一、可做日本人來台灣的旅遊諮詢處，二、台人赴日自由行，也能買些一日行程的產品。」
戴啓珩分析，一六年日本人來台一九○萬人次中，僅有二成七是團體旅遊。而占七成三的自由行市場，是保保急於切入的大餅。雄保成立後，立刻可以與雄獅旗下專攻國內、入境旅遊的寶獅合作。另外，雄獅在全台灣共有八十二家門市，都是自由行旅客容易路過的據點，如果這些點可以變成自由行旅客的旅遊諮詢站，就能同時兼賣一些給入境旅客的半日行、多日行等產品。
王文傑透露，接下來配合政府南向政略，雄獅要到東南亞尋找出入境通吃的旅行社合作，屆時雄保就是最佳範例。
台灣旅遊觀光市場一年高達八千億元，由近三千家旅行業者分食市場，身為團旅第一名的雄獅，想確保江湖地位，持續領先，透過購併或合資確實是最快的方法。不僅如此，為了追求成長，王文傑的腦袋裡，永遠有一幅「旅遊產業鏈」。這三年來，這張圖不斷修正、塗擦，只要確立路徑正確，他往往大開大闔地左右開弓。
於是，王文傑左手大肆拓源入境市場，右手整合出境市場。他挖角原在易遊網國內處擔任總經理的王岳聰，強化整合國內旅遊供應商；又找來菲美總經理李嘉寅擔任雙獅聯合國際旅行社總經理，整合下游通路和上游產品。而出身亞馬遜網路服務（Amazon）大中華區經理的蔣馨誼，於今年四月任雄獅集團社群經營的數位長。這些王文傑口中，來自外部的「異質人才」，同時也帶來不一樣的思惟，在把成功的經驗移植到雄獅同時，也為老店悄悄帶來內部化學效應。
雄獅今年雖然營收獲利大躍進，但攤開雄獅財報，一年二百多億元的營收中，入境與國民旅遊加總只貢獻五％，王文傑心知肚明，這兩塊還有很強的成長空間。外部新創旅行業者如KKday、Agoda，乃至於傳統的競爭對手東南、五福等旅行社也都對網路衝擊嚴陣以待。
王文傑一面觀察新創趨勢，一面思索如何放大雄獅既有優勢。其間也不忘強化行動運用工具的建置，在今年收購中研院育成中心的一個行動運用技術新創公司──豐趣。
雄獅花三年才讓保保點頭，合資成立「雄保聯合國際旅行社」。圖為保保董座戴啟衍(右二)與雄獅董事長王文傑(中)。（攝影／吳東岳）
第二支箭》深化產業鏈 整合業者、開放小旅行社加盟通路
而王文傑的第二支箭，正是透過串聯、整合，提供平台給中小型、地方性旅行業者，拉高挑戰者追上來的門檻。
王文傑找來王岳聰擔任寶獅旅行社副總經理，負責螞蟻雄兵的整合。對王文傑來說，這些在地提供飯店、交通、行程，有如產業結構裡的元件，不可或缺，最好的方法，是設計一個平台（「旅途中」）把大家納入雄獅體系。王岳聰還透露「王董（王文傑）邀請我加入雄獅，要把國旅與入境這塊整合到寶獅，未來要上市。」王岳聰迄今已整合全台灣三千家供應商、超過五千種島內旅遊產品。
今年五月才上線的平台「旅途中」出師告捷，迄今已經締造千萬業績，等十二月起，不僅國內旅遊，隨著英、日文版陸續上線，也要搶食入境市場，屆時能否展現爆發力值得關注。王岳聰也說，海外已有不少電商在談「對接」，入境旅遊未來動能將不只一點點。
雄獅兵分二路，一面積極挺進國內旅遊市場，另一邊也不忘鞏固舊有的國人出境市場。對於固本，王文傑給雙獅訂下「兩成市占率目標」，並將這個超級任務交由李嘉寅扛下。
「在網路年代，我覺得雄獅可以直接面對終端使用者，不需要經銷商，但我錯了。」王文傑說，雄獅在全台已經有八十二家門市，又有完整的線上服務，但儘管如此，市占率也才一四％。
全台共近三千多家旅行社，約有七成出境市場掌握在兩千多家小旅行社手中，他們賣著自己的團、或是將部分客人轉給雄獅、康福（可樂旅遊）這樣的大旅行社，扮演著一個產業仲介的角色，這群人曾經是王文傑以為會消失的族群。
「我堅持自己做的話，是在和約莫兩千多家（旅行社）做對抗。」王文傑堅持雄獅是自有品牌，不開放加盟，但是，為了將這些旅行社整合成自家兵團，今年他開放子公司雙獅經營的品牌「旅天下」給小旅行社加盟，而這些加盟通路未來也只能賣雙獅授權的產品。
「以前我賣多家批發商的產品，但這些業者都有直營店，消費者何必透過我？」經營三十年鴻國旅行社的林建智認為，與其賣多家產品，不如有明確「品牌」定位，決定加盟旅天下，「我現在只需要在前線專心作戰。」對林建智這樣的地方旅行業者，經營當地人脈才、找客源是強項，像是行銷活動、辦護照等營運事項，就留給雙獅處理。
「前兩家加盟我們的旅行社，去年一整年給我的業績大約一千三百萬元，但今年上半年，已貢獻超過六千萬元。」可見加盟策略，已成功瓜分其他批發商市場，雖然目前僅三家加盟，李嘉寅說，五年內就有機會達到八十家加盟的目標。
王文傑表示，雙獅除了向下整合，也向上游整合，電商平台上除了賣雄獅沒有的廉價航空行程，也開放其他旅行社在平台上銷售自家產品。
▲點擊圖片放大
廣納人才！植入成功DNA-雄獅集團幹部重要任務
(由左至右)（攝影／吳東岳）
寶獅副總經理王岳聰 推入境與國民旅遊
雄獅總經理游國珍 推主題旅遊
雙獅總經理李嘉寅 推「旅天下」平台整合
雄獅產品經營企劃處副總經理王哲彥 策略參謀
雄獅數位長蔣馨誼 社群經營
第三支箭》深耕中國 忍虧損，爭取上億人次市場
成立兩年的雙獅，今年已轉虧為盈，一到十月稅後淨利已經達到三千八百多萬元，但是上下游的加盟今年都還是剛剛起步，難怪王文傑說：「預計未來將有更高成長。」
但無論入境市場或是出境市場對投資者的吸引力，都不及一年出國人次高達一億兩千萬的中國市場，這個數字可是台灣的八倍。儘管雄獅過去兩年，子公司雄獅（福建）國際旅行社正式取得福建省公民赴台團體遊資格、在上海自貿區設立的「寶獅（上海）國際旅行社」，也取得中國公民出境遊執照，但是從今年第三季的財報來看，中國業績仍處於虧損狀態。
「我們取得門票、舞台，至少能夠參賽，接著就要練基本功。」王文傑重複了那句：「我覺得沒有仙女棒，不是買了門票，第二年就有（市場成效）。」他說過去一年，雄獅正在中國市場打底，目前已經在六個城市有據點，也招納了兩百名人才，在未來三到五年，就能看見成效，像在寒地的狼，王文傑甘願蟄伏，忍受虧損，耐心等待收穫日的到來。
「這市場值得做十年，這就是大中華布局。」王文傑認為，中國當地即便電子商務發展很強，但在產品區隔化、差異化不如雄獅多元，且雄獅過去近三十年，積極在美國、加拿大、紐澳等地成立分公司，全球產業鏈早已布局完善，接著還將在倫敦成立歐洲分公司，都是為迎接未來十年中國客紅利做準備。
「大家都抱怨旅遊產業多難，但你現在看到的東西，都是我在旅遊業裡賺的錢再投入的。企業經營最重要是能不能與時俱進，能不能對趨勢判斷，然後要決斷、大膽去做。」王文傑對過去的成功做了注解，也揭開下一場未知的戰役。
