舉例來說，不論貼在多精準的尺上所畫出的直線，跟絕對的直線相比，依然會有些微的扭曲。像絕對直線這樣的完美型態，柏拉圖稱為「理型」。我有時候會想，不只事物有理型，搞不好人的身分也有理型，小說家、畫家、在金融業工作的年輕白領，或者是公司裡的主管。

各位覺得主管的完美型態是什麼樣子呢？

 理想的合作型態

在提到完美的主管前，得先提到合作方式。或許有人認為主管跟部屬之間是從屬，稱不上合作。但我認為雙方的從屬是建立在合作將工作做好的目的上，只是主管經驗比較豐富，透過主管指導，可以更有效率地將工作完成。

 理想的合作，主管跟部屬各自就像在做申論題及選擇題。

·部屬的申論題：一份專案起先毫無頭緒，是一大片空白的申論題。部屬要蒐集資料、全盤考慮、負責寫出申論題的各種可能答案，賦予一份專案完整性。

·主管的選擇題：經過部屬的努力，大部分任務都已經完成，剩下一些無法做出決定的關鍵，這過程有如將申論題轉化成選擇題。而主管在得到部屬提供的資料後，負責做出最佳選擇，賦予專案正確性。

 我們可以藉用經濟學的Pareto optimality 來解釋這個想法。

如圖所示，x 軸和 y 軸表示不同優點，好比公司獲利及公司形象提升。圖上的每一點代表一種可能的專案成果，提供特定的獲利以及形象提升。Pareto optimality 即是圖中的線，線上每一點都是某種程度上的最佳解，因為從線上一點換到另一個點時，儘管某項優點會增加，但另一項優點一定會變少。

不存在一個能同時提升所有好處的專案成果，這就是Pareto optimality 的特性。

對應到合作關係，好部屬會提供給主管一整條 Pareto optimality 線。好主管再根據公司需求、當下大環境的狀況，從 Pareto optimality 中選出最適合的一個點。每個人各司其職，這是完美的合作狀況。 

現實的合作型態

在現實中，不好的主管會判斷錯誤，而錯誤的判斷比不完美的執行更具有殺傷力。好比說，你精心規劃了歐洲、日本、馬爾地夫三條旅遊路線，每一條都安排得相當理想，但最後卻因為沒搞清楚另一半其實想去海邊，擅自決定了歐洲阿爾卑斯山之旅，最終只能看見另一半在少女峰上翻白眼，抱怨「為什麼海拔4158公尺就沒有3G上網，這是要怎麼打卡啊」。要是當初排得是馬爾地夫，就算得在水上飛機機場候機半天，說不定兩人也是開心地靠在一起，討論行程該怎麼調整。

主管看似做得比較少，但實際上卻背負更重大的責任，原因即在於此。

當主管沒做好時，他不僅毀了自己的工作，也糟蹋了部屬的努力。 

反過來說，部屬可能會交出一份不落在 Pareto optimality 線上的成果，主管只好接手剩下來的任務，將結果推到 Pareto optimality，才能開始他份內的工作——做決定。

 完美主管該有的基本條件

許多朋友當上主管後，就像老一輩婚後搬進夫家裡的太太，看起來得到個好歸宿，但聚會上總免不了抱怨這個抱怨那個，互相交換與婆家的相處之道（我明明是男的為什麼直覺就想到這個例子）。這些朋友都在努力讓自己更接近主管的理型，因此，我整理了一些朋友的「持家之道」，跟大家分享： 

l.建立部屬的信心

信心通常是成功重要條件之一(不然暢銷書《秘密》就不會賣得這麼好)，部屬的信心往往取決於主管對他的態度，偏偏主管的態度又取決於部屬績效。做不好還讚美，不僅說者言不由衷，對聽者的效果也不大，搞不好還會造成反效果。我有一位繼承家業的朋友很擅於帶人。每次公司有新人進來，他直接請他們幫忙做一件決策。一進公司就可以參與決策，對新人來說是莫大的肯定，但同時也是莫大的壓力，一個沒做好可能從此就失去信心。朋友提供給新人的決策很特別，不管選哪個答案都是對的。換句話說，每個答案都是Pareto optimality。都有一個角度可以讓朋友將這項決策解釋成對的。因此，他便有機會可以鼓勵部屬，替他們建立信心。

2.不依賴部屬

既然負責領導，主管就要意識到自己得承擔最後責任。以前我有一度以為自己很厲害，團隊沒有我不行，直到有一次出了大紕漏，在路邊接起電話，被主管狠狠罵了十幾分鐘，晚上兩點多還在等主管熬夜趕工的 E-mail，隔天，事情順利解決了。從那次後我才知道，對於好的主管來說，部屬只是替他省時間，絕對不是替他解決自己無法解決的問題。

3.不要跳下去做，不要過度指導

好主管不僅要指導部屬，還要懂得拿捏指導的分寸，不要太想著孔老夫子掛在嘴邊的言教不如身教。因為這麼一來，起先是為了身教讓對方能學更快，但畢竟主管經驗豐富，做起事情來當然比較快，幾次身教之後，有些效率至上的主管就會將一切攬回身上。

這種行為破壞了理想的合作方式。

不但搶走了部屬的工作，自己的工作依然得做，最終就像吸毒上癮一樣，儘管短期內很快樂，工作都迅速完成了，但長期下來效率反而更差。

在與部屬的合作中，如果說任務像一個黑箱子，主管該做的就是將箱子裡的燈點亮，讓任務更清楚地展現在部屬面前，然後將部屬留在裏頭，盡情發揮他的想像力，偶爾回來看看就好。有些時候，甚至連是否要給很明確的意見都得斟酌，因為給了具體意見，等於逼著他往箱子裡的哪塊區域走，抹煞了部屬的可能性。只能聽命行事的屬下，將失去了工作最大的樂趣「思考」，以及思考後獲得的成就感。畢竟，雖然我們常想偷懶少做點事，但終究誰都不想扮演生產線的機器吧。

如果部屬失敗了，依然不是告訴他怎麼做，而是換一個小一點的黑箱子。

對真心培養人才的主管來說這是必要的。反過來說，當這樣的主管很明確地告訴部屬怎麼做才對時，不僅僅是體貼，恐怕還有著放棄培養的意味了。

 不一定每個主管講得都對

剛剛講的都是好主管的態度。但現實生活中多數的主管，儘管表現出來的態度看似相同，本質上卻截然不同。好比說，有些從來不給明確意見的主管，並不是想栽培人，而是因為肚子裡根本沒東西，只好靠挑毛病來建立威嚴；有些主管堅持只做決定，不是為了理想的合作而努力，是發自內心地想偷懶。這些主管唯一的貢獻是讓半澤直樹的經典台詞「部下的苦勞是上司的功績，上司的過錯是部下的責任」引起巨大迴響，居酒屋、熱炒店的生意興隆(聰明一點的壞主管就該投資自己公司附近的居酒屋)，同事間因為抱怨而凝聚起強大的向心力。

這是現實生活的無奈。

所以，如果你現在有一位好主管，請好好珍惜。遇到壞主管也請不要灰心，因為大多數人跟你一樣，或比你更慘。用豁達一點的角度來看，不管多壞的主管，依然有盡到前輩該盡的一項責任——讓後輩看見錯誤。

看著他們犯錯，我們謹記將來別跟他們一樣。

但也有可能，某一天當角色變換，獲得升遷的你開始努力讓自己成為主管的理型時，你會發現有些老主管們並非你想像的那麼不好，他們其實做得還不錯。 

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