家喻戶曉的百事，在食品飲料業中，擁有二十二個市值超過十億美元的品牌。究竟百事是如何克服大公司複雜的管理問題，稱霸業界呢？
為求生存，讓企業經營者最頭痛的，莫過於如何同時解決矛盾。像是本業獲利與開發新事業並重、短期和長期獲利不能偏廢一方、邁向創新的同時又要兼顧紀律與規則。「雙元性創新」是個方法，原意為左右手並用無礙的雙撇子（兩手同利），在商業上引申為兼顧本業持續獲利的拓展，與開發新事業的探索。
家喻戶曉的百事是雙元性創新的典範。提到百事，首先想到的就是該公司的碳酸飲料百事可樂。實際上百事是一家多角化經營的企業，在食品飲料行業擁有二十二個市值超過十億美元的品牌。樂事、Walkers、立頓、桂格和激浪，只是百事旗下知名品牌的一小部分。
雙策略並行：提出、適應
由於規模巨大，百事既需要採用策略調色板上的經典型策略（運用核心品牌的規模優勢獲利），同時也需要運用適應型策略（在快速發展且難以預測的市場、類別及產品中經營業務，適應變化的競爭條件，滿足客戶的不同口味）。
百事利用以規模及定位為基礎的經典型策略，在很多食品飲料產品類別中都是領導品牌：在鹹味零食、全穀類燕麥及運動飲料類別排名第一；在碳酸飲料、果汁飲料類別中排名第二。在很多國家，百事也是食品飲品市場的領先者。
即使百事領先群雄，也需要更有適應力因應客戶行為的變化，像是客戶更注重健康生活，需要對開發新產品及市場策略的不確定性進行管理。除了經典型競爭者可口可樂外，百事可樂還要面對自己不熟悉的非典型競爭者，也要應對新興市場快速變化的環境，從主要的成長來源中獲取利潤。
因此，百事採用了快速而經濟的創新方法──「提出、適應」，即公司在將產品或服務投向全球之前，先在某一個國家進行試驗。像是樂事洋芋片「幫我們選口味」的評選，採取眾包的方式，確定薯片的新口味，以此抓住客戶的口味以及熱情，並提供 一百萬美元的獎勵。這一評比首先在英國開展，之後在澳洲進行，最後引入美國。
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眾包：也稱群眾外包，意指企業透過網路上的志願者(俗稱鄉民) 提供創意或解決問題。
看似矛盾的要求相結合，百事成了實踐雙元性創新的典範。百事首席執行長盧英德（Indra Nooyi）表示：「不同事業在不同時期會經歷不同的策略階段，企業領導者必須針對公司核心的主要矛盾進行協商。」
「百事（及任何一家跨國公司）必須同時做到對公司的各項業務進行經營和重塑，這是非常難的。」經營公司與重塑公司同時進行，這就是挑戰。盧英德說，要打破季度資料與顛覆現有業務模式之間的平衡，選擇雙元性創新中，分離的模式。
盧英德說：「對於每項事業，我們都有兩套方案同時進行，也就是日常思惟方案（維持既有事業獲利）和未來思惟方案（探索新事業）。想的總是『要如何自我突破？』」
「經營核心業務的團隊應該繼續高效進行目前的工作，一分一角，究竟有多少是成本，彷彿自己的身家性命全都維繫在此。而另一個團隊不應該受到當前模式的影響，應將精力完全放在顛覆既有成就上。以我們公司的非酒精飲料（軟性飲料）來說，我們要得到Mountain Dew和百事可樂能帶來的每一分利潤，但我們也在設計家用氣泡水機，而這種機器將會完全顛覆我們所屬的碳酸飲料這一行。」
所有矛盾必須同時解決
盧英德堅信此問題必須得到解決，「如果別人（競爭者）這麼做，那被顛覆的就是我們。困難的是所有矛盾須同時解決，而不是按照前後次序，意味著我們必須在經營的同時著手變革。」
只有少部分公司能同時在動盪和穩定的階段，保持在業界中的領先地位，因為雙元性創新需要將背道而馳的思惟方式及行動方式相結合。這是以企業所處事業環境的多樣性（面對不同環境的數量）與動態性（做出改變的頻率）為基礎。
（本文摘自第七章，洪依婷整理）
