二○一六年台灣最佳雇主出列把員工變人才的好老闆長這樣

接班制度完備　四零四科技培養「執行長群」

八年前，它首創「Ｅ股制度」，讓員工獲得虛擬股權，與其他股東一同參與盈餘分配，每年一起領股息。種種福利，催生出這家全球上千員工的公司流動率僅七％到一○％，比一般人才需求高、挖角情形普遍的科技業約一五％還低。

不只如此，四零四在接班制度上設計妥善，基層員工只要表現好，同樣有當家做老闆的機會。今年剛剛成為四零四集團經營會最年輕成員、現年四十五歲的鄭裕宏，就是最佳佐證。

二十年前，鄭裕宏不過是剛從亞東工專畢業的小伙子，從最基層的技術服務支援做起，由於對產品研發展現高度熱忱，而被逐步提拔，去年被選為集團經營會五名成員之一，也是當中最年輕的成員。

四零四顛覆大眾認知的經營結構，不採取由執行長或總經理的單一領導制，而是選出「一群」決策者，稱之為「集團經營會」，簡稱CEO群，經過五名成員共同討論後，做出最後決策。

人資長吳思慧透露，成員須展現高度領導力、過去也對公司發展有相當貢獻，才有機會入選。這個制度從一九九一年成立至今，最大好處除了能解決一言堂問題，也解決人才接班問題。

鼓勵內部創業　員工有成就感 更能衝高績效

目前仍是集團經營會成員之一的林信琪，歷經三代CEO群更替，他解釋，集團經營會成員隨時都在「觀察」同仁，透過各種專案合作機會，找出有潛力的接班人。

替優秀員工設計舞台，有賴於該公司鼓勵內部創業的制度，目前已依不同產品線獨立出六個子公司。「為什麼我們不用BU（事業單位）的概念來做新事業？因為，創一家新公司，員工可以得到成就感！」林信琪認為，從內部被指派擔任子公司總經理的員工及團隊，在母公司提供行銷、資金等後勤資源下，可以專心聚焦市場、研發產品，無後顧之憂。

鄭裕宏在被提拔為集團經營會成員之前，是子公司艾易的總經理；儘管他原本沒有帶過百人團隊的經驗，四零四仍願意給舞台，這種願意栽培潛力員工，並仔細安排其職涯發展的「以員工為資產」精神，讓四零四獲選為跨國人力資源顧問公司怡安翰威特（Aon Hewitt，以下稱怡安）頒發的「二○一六年台灣最佳雇主獎」，更是今年五家獲獎企業中，唯一的台灣企業。

對於參加最佳雇主評選的企業，怡安從執行長到基層員工歷時一年全面訪談，依高員工敬業度、知名的雇主品牌、有效領導力、高績效企業文化等四項指標評選。

調查發現，獲選最佳雇主的台灣企業在財務數字的表現，比非最佳雇主更亮眼：前者營收成長率比後者高二一％、淨利率更足足高四六％，離職率則低一八％。

攤開榜單，今年積分最高的企業星展銀行一舉摘下「卓越最佳雇主」大獎，其餘四家（不分排名）則為美國運通、DHL Express、聯邦快遞與四零四科技。

四零四科技

董事長：徐正義
全球員工數：1000人

員工價值最大化　把人當投資的資產 不是當成本

怡安資深顧問暨協理梁希迪指出，領導層在發現公司人資相關問題後，懂得有效妥善投入資源、針對痛點改善，把員工價值最大化，正是獲獎主因，「重點是，公司把人當成花掉的錢（成本），還是值得投資的資產？」

然而，依據今年調查結果，台灣企業在人才管理、職涯發展等人資管理指標中，不過是亞太區國家的後段班！

舉例來說，該調查詢問亞太區各企業執行長，最擔憂的人才風險是什麼？包括台灣、中國、香港與日本執行長，一致認為在新技術與市場變化快速、產業彼此跨界因素下，「關鍵技能短缺」是企業最急迫的問題。

要解決此問題，教育訓練是好方法，但怡安調查發現，竟有高達七成的台灣企業率先看培訓成本，也就是老闆只在乎花了多少錢，更認為砸了錢就得有效；反觀亞太區其他國家更重視業務能力、營運績效的實質成長，員工意見回饋及培訓成本綜合考量。

「人才想找公司找不到，公司找人找不到，兩邊對接不上。」梁希迪強調，反觀最佳雇主重視員工，從招募、培訓到福利制度，都有意識培養人才，也有妥善接班人計畫，員工敬業度高、流動率低，甚至願意推薦身邊的親朋好友進公司，以此解決棘手的人才問題。

勤業眾信管理顧問部門營運長鄭興觀察，台灣老闆不是不知道要將人才當資產，但每逢降低成本時又率先砍人，「中小企業時常面臨資源相互排擠的窘況，老闆們常抱怨為何沒有創新升級人才，卻又不願花錢、花時間培育。」回到源頭，企業主仍要認清人才需長期投資。

最佳雇主如何做到？先看職涯發展安排。最佳雇主之一的美國運通，最特別的便是集團長期推展「跨國與跨部門輪調制度」，除近幾年台灣分公司高階主管特別投入人才輪調，人資更懂得主動出擊，替台籍人才物色適合的國際職缺；五年來，已有近三十人次至美國運通的其他海外分公司工作，約是台灣員工總數的一成。

美國運通鼓勵人才流動，五年來已推薦近30人次台灣人才到海外發展。

升遷管道暢通　美國運通推輪調 訓練板凳球員

由於美國運通是跨國企業，內部職位一旦開缺都是全球布告，人資部門每年都會詢問經理級以上的主管：「你願不願意到別的國家工作？」亞太區以香港、中國為主，一旦有好的職位開缺，便會主動推薦台灣人才到海外發展，美國運通台灣董事長暨總經理郭豐賓不諱言：「通常主管都不希望優秀人才離開，因為好的左右手難找，但不同崗位才能有不同經驗，知識經濟時代要鼓勵人才流動。」

相對地，該公司也有配套的接班人計畫，所有主管都被問過：「同事們誰適合接你的位置？」每個職位一定有兩個接班人選，確保離開後能無縫接軌，人資部門才會大膽推薦跨部門或跨國輪調，郭豐賓下了結論：「員工看到主管升官了，明確的流動與升遷能讓人隨時都準備好：我就是下一個！」

企業人資顧問曾元立分析，不管是傳產業還是科技業，產業的大型領導公司，都會積極培養自己的板凳球員，「如果想永續經營，擴張公司規模，人才板凳深度一定要夠，這些從基層培養的人，才會真正認同企業核心價值。」

美國運通
台灣董事長暨總經理：郭豐賓
在台員工數：350人
最佳雇主這樣做：跨國與跨部門輪調，促進人才流動。

貫徹企業核心精神　DHL「零延誤」無畏機場暴雨

其次是人才培訓。對DHL來說，投資教育訓練是理所當然，DHL台灣總經理朱耀杰強調：「完美的SOP（標準作業程序）最多只有九成的成功率，最後一成仍要靠人。」故不聘請外部講師，全由主管主動應徵，經培訓後成為內部講師，「企業文化不能靠外部人士傳授，必須從主管開始改變。」

對於如何讓企業精神貫徹到日常工作中，台灣DHL運務處資深經理張重興分享了今年六月二日，桃園機場因暴雨癱瘓八小時，當所有人都陷在車陣中，DHL桃園運務中心卻集體總動員，發揮「做得到」（Can do）精神將貨物如期送上飛機，成為當天唯一一家零延誤的國際物流公司，台灣更因此獲得亞太區總部頒獎。

張重興回想，當時正值早、晚班交接時刻，有些來上班的晚班人員被堵在路上，早班人員便自發加班；主管們則直接開車走鄉間小路，將一條條未堵塞的替代道路走遍，再指示從全國各地送貨前來的物流車輛最佳路線，同時掌控可順利起飛的貨機與客機做調派，這才達成「零延誤」任務。

未導入該課程前，DHL台灣員工向心力調查僅約六○％，但現已超越九○％，分數已高於母公司德國郵政集團，就是教育訓練發揮了功效，朱耀杰說，「很多公司都希望員工信仰同一種價值，這不是用錢能買到，還要花時間和心力。」

除了從培訓灌輸員工企業核心價值理念，最佳雇主也懂得給員工肯定，聯邦快遞推出「紫色承諾獎」，鼓勵員工主動提供客戶貼心服務，甚至列出清單，專門針對各種服務給予對等獎勵。

DHL的主管級培訓，傳授領導利和管理方法，全由取得認證的內部講師授課。 

DHL Express

台灣總經理：朱耀杰
在台員工數：1000人
最佳雇主這樣做：從企業價值教起，用培訓讓員工有共同信念。

懂得肯定員工　聯邦快遞以好福利 激出潛力

聯邦快遞台灣區總經理朱興榮回憶，有一位物流士常送貨給一位獨居老奶奶，更在下班後主動到老奶奶家，幫她組裝行動輔助器，貼心舉動讓老奶奶遠在美國的女兒打電話來致謝，聯邦快遞因此頒發他紫色承諾獎。朱興榮透露，各種獎勵主要是用 「胡蘿蔔策略」激勵員工發揮出最大價值。

若公司領導層與董事會願意支持，實質福利也是招募與留才利器，如星展銀行推行「彈性福利計畫」，在每年年初即配予每位員工約三萬八千元福利金，且不限年資、職位等條件。

員工還能自行決定使用方式，舉凡一般保險未包含的牙齒、眼睛治療、醫學美容、家庭照護，甚至學習語言或購買平板電腦都可申請，這也讓該銀行員工推薦率（經實質推薦而招聘）高達五八％，比一般企業的兩至三成高出許多。

「員工願意對外推薦公司，也意味著每位員工都是品牌大使。」梁希迪說，最佳雇主懂得栽培員工，從員工真正的需求出發，給予員工足夠支持，「好的人才帶來好的服務，好的服務帶來好的業績。」

這些最佳雇主都懂得人對了，事就對了的道理，先照顧好員工，亮眼的營運績效也將伴隨而來。

聯邦快遞主要是用 「胡蘿蔔策略」激勵員工發揮出最大價值。 

聯邦快遞

台灣總經理：朱興榮
在台員工數：1000人

最佳雇主這樣做：肯定付出，以對等獎勵激發員工貼心服務。