不再強調「何時完成何事」

 

如果…………感覺到分析或討論過頭時
問：「這裡需要做什麼下一步行動？」
問：「那麼，你需要什麼？」（對議題提案人提問）
……人們都在到處尋求共識或支持
問：「在這裡，有什麼角色可以擁有這個權力去做出一個決定？」
問：「我們需要在公司治理會議中釐清權力嗎？」
……以「領導者」的姓名來參照引用
問：「你在這裡扮演什麼樣的角色呢？」
一個需要改變的更廣泛或反覆出現的制度
問：「這是一個可以在公司治理會議上解決的制度嗎？」
……有人試圖建立新的期望
問：「那是你想要指望持續進行的事情嗎？」
如果是的話，「你想要採取一個行動，將這件事情帶到公司治理會議上討論嗎？」

不再強調「何時完成何事」

對企業管理最終且重要的事項是，如何排除萬難把事情辦好。在每天管理過程，當你提交一個特定的專案或下一步行動時，全體共治管理制度會避免做出相關約束的限制條件。舉例來說，在戰術會議上，我們接收下一步行動的提案時，不會任意對該提案設定期限的約束。為什麼？盡可能設定最後期限的做法，是現今業界專案管理普遍使用的方法。在此，允許我提供一個相反論點：傳統專案管理約定期限做法，已經日趨不符合實際，使用這種刻板做法只會掩蓋掉更動態、更積極的解決方案。

當然傳統按照例行性的要求，或是依據所定義的行動，提供「何時完成何事」（whatby-when）的承諾，這些期限約束所涉及的好處很簡單且直接，例如：增加了別人的信任度，表達我們將可以真正做到這一點；鼓勵我們要自發做到自己所承諾的事項；透過展現讓別人了解，雖然隨著時間的流逝，但我們可以堅持這些承諾，進而建立起彼此的信任。這些聽起來相當不錯，在一個沒有人可以指望任何事情的環境中，實際上，這種方式的確很管用，因為每個人不管在任何時刻只會從事會引起自己注意的工作。所以我並不建議你把「何時完成何事」的方法完全捨棄不用，或是矯枉過正地向後倒退，反而造成營運的混亂。

隨著全體共治管理制度的施行，在戰術會議或其他場合上，接受了某一個角色的下一步行動，同時有規定，也要承諾：

⑴自發追蹤這項行動；

⑵因為你可以不斷評估，哪裡會引起你的注意力，哪裡可以發揮你的能力，所以你可以採取自發檢視與他人一起進行的行動；

⑶所有事情經過考慮後，自發地執行這項行動，很快該行動將成為你所有可能採取的行動中最重要的一項。

有時工作是按照日期的期限承諾來做選擇的，這是不符合全體共治管理規章的要求，而且那些你可能會給的承諾，甚至勝過任何日期的期限承諾。你可能需要自發且不斷地選擇，讓你的注意力與能力能獲得更有價值的利用，如此一來，有可能因此錯過一個承諾的日期期限。全體共治的組織規章規定，自發意識比只是快速做出日期期限承諾的優先次序較高，你可以藉由這些優先次序來駕馭你的工作；此外，當你在排序你的工作優先次序時，也允許你可以使用專案的期限做為重要的參考數據資料，但專案需要你不斷、有自發意識地設定範圍和思考防範會讓你捉襟見肘的事情。

換句話說，有時現實會將我們最完美的計畫砸碎，成為瓦礫。當我們設法暫時控制現實，設想著何時能完成何事，但仍然負擔顯著的成本和風險。比方說，我在開會，並同意採取某項下一步行動。你可能會問我，我可以在何時完成這項行動。我想了一秒鐘，並且說道：「週二可以完成。」這個回答滿足了你的需求，因此我們之間便有一個暫時的替代性社會契約。但這裡就有麻煩了，因為當我同意在週二完成這項行動時，其實我無法在一天之內心有餘力地去執行這項行動，讓這項任務順利完成。所以我現在得將這項行動安插在其他可能事情的表列清單中，而這張表列清單都是我需要在這時段內做完的事情，因此我必須剔除其他事情的優先權。

也就是說，當我給你一個何時完成的期限承諾時，等同於我做了一個決定，這項決定是關於影響了相關行動的優先順序，而且我在做這項決定時，並沒有考慮到其他不相關的行動，而我確實也針對每件事情進行相對優先順序的衡量。所以我的自發性期限承諾，是有可能相對影響其他行動的優先順序，尤其是我曾提過，這種排序方式會產生新的風險，我有可能會先結束某件事情的工作，以符合另一個期限承諾的需求。通常這是專案排程必然面對的延長時程問題。對我來說，不論這件工作是否在當下是最重要的事情，或是能達成該企業組織更廣泛的目標，我都會優先排序其他期限承諾，而釋放自身處理的執行優先權。

如果做事情總是圍繞著「何時完成」的期限承諾打轉，會很容易落得不自覺地拚命追逐承諾，而不是自發地在每一個時刻，選擇和執行最重要的行動。如果給予某人一個何時完成的行動期限，並不是意味著該項行動就是必須去做的最重要事情；有時這種何時完成的承諾，反而會讓你無法承接更重要的服務任務，尤其是當你做了最初的承諾時，你可能還沒有預料到會突然發生其他重要的工作。

當然，你可以透過重新設定期望排程，來管理這種突發的事件，但給定一個何時完成的期限承諾，反而是帶給你另一件必須去管理的事情，因此會增加成本——這種承諾往往會使難以改變的僵化程度明顯增加，而且需要擁有恆定的能量。另外，還有一種隱藏的成本，那就是一種迫在眉睫、最後期限的壓力，這增加了一個心理的壓力來源，導致我們將成功視為理所當然，把我們自己「應該有」和現實是否存在，產生矛盾對抗。有時我們試圖想要利用魔法，將一天變出更多的時間，以便處理這種何時完成的期限壓力，但是扣除我們必需的休息時間後，工作量可以說是相當繁重，而且從長遠來看，這種方式是不可能長期持續的。

這種「何時完成」的方法，可以幫助我們佯裝「現實」是具有可預測性，而且以為我們對現實具有更多的可控制性。這種方式就是我們人類所從事最令人欣慰的自我欺騙手法之一，而且這種方法是建立在此基礎之上，透過何時完成的期限承諾來取信他人，讓他們可以引誘他人，欺騙他人，使他人也可以因為感受到確定性而放鬆。雖然針對某一個點來說，這種何時完成的方式的確可以運作，但這種基礎是極度不穩固的。

我不是說過，我不建議在還沒有一個有效的替代方法時，就捨棄使用何時完成何事的期限承諾。但是當我們可以適當使用一個有效的方法（一個可以允許我們能夠可靠掌握可以去做的每件事情，可以讓我們總是擁有自信，在完全自覺又不會對任何事情失去追蹤掌握的情況下，在每個特定的時刻，努力去做我們可以做的最重要事情），來組織我們的生活與工作時，我們便可以放開控制的錯覺。

一旦我們適當採用良好的個別企業管理制度，來支援自發意識和工作流程，我們就可以透過提供適當透明度、基本的預測計畫（不承諾），以及一種促使我們優先次序改變的方法，便可以建立起彼此共事的誠信。我們不會提供給同事不該有的錯覺（通常我們是被公認一起掌握工作的進度），我們可以讓他們一同參與，了解我們必須無時無刻擔憂現實的處境，而且我們總是能在第一時間完成最重要的事情。

那麼你的確需要評估實際外在的期限是什麼呢？這個世界充滿了許多這樣的期限，全體共治管理制度也不會神奇改變這個事實。但是它會改變你如何對那些期限進行管理工作，以及你如何掌握他人的責任，以協助你符合那些期限的需求。在全體共治管理規章下，即使他們給你一位肯對未來日期期限承諾負責的人，你也很難掌握。所以要在你所承諾的期限前達標，針對你的部分，你將需要更多的主導權和參與。當你在面對時間的壓力時，你不是要求別人給予何時完成的期限承諾，而是希望他們可以符合這些期限。

所以不要要求別人給予承諾，而是當他們正在針對你所需要的結果進行工作時，你可以影響他們所做的選擇，例如：對於你所關心的行動，你可以影響他們如何安排工作的優先次序。而且全體共治管理制度提供了多種途徑，讓你可以去影響那些選擇和優先次序。這種透明度的職責，可以幫助你獲得關鍵資訊，監測發展的情況；此外，這種處理程序的職責，可能會協助你請求某些關鍵的行動或專案；而這種優先次序的職責，意味著你可以請求一位主持人來參與優先次序的問題，並期望別人可以配合主持人的決定。

最後，當承諾期限迫在眉睫時，這些規則和全體共治管理制度處理程序，將會幫助你掌控自己的需求，讓你提早以合作夥伴的身分與同事一起努力，而不是讓同事後知後覺，跟法官一樣不愉快地控訴你。這種轉變說明了全體共治具有更廣闊的模式，不是要人們對特定結果負責，這些結果可能會受到他們控制範圍之外的許多事情所影響，全體共治管理制度傾向於要人們對他們所做的選擇負責，而這些選擇是為了達成那些結果所進行的決定，因為我們的選擇是可以控制的範圍。

甚至超越這些，全體共治的管組織理制度提供你更多的方法，在你要求某人對錯誤的選擇負責之前，可以讓你較早涉足相關事項，並且影響最後的選擇。