由老闆一人胼手胝足建立起來的公司，在經營上要繼續做大，有個重要的轉型關鍵：
基於三大理由，老闆得將手中緊握的策略決策權，分散給管理團隊。
首先是各級主管要能充分理解公司策略，在執行細節上才能落實策略的想法。
雖然策略的理念，可以經由「策略指導功能政策取向」以及各種KPI來影響各部門努力的方向，並使大家的行動趨於一致，然而在實際執行上，各級主管在面對許多複雜情況的時候，必須隨時判斷才能進行決策。如果大家對公司策略以及理念有比較深入的理解，在決策與行動上才更能合乎經營策略上的藍圖。
其次是如果公司能鼓勵大家針對策略決策集思廣益，其決策品質可能更好。因此領導人應創造開放的組織文化，並且定期召開會議鼓勵一、二級主管針對策略議題，提出各種看法與建議。
此一作法先決條件之一，當然是領導人有意願與氣度讓大家發表意見，條件之二是參與提供意見的各級主管，必須對策略思惟有一定程度的掌握，才不至於在討論策略議題時偏離主軸，言不及義。
第三個理由與策略資訊的蒐集和回報有關。在小型企業，老闆通常是組織中對外界環境變化趨勢最了解的人，然而對略有規模的企業而言，與策略有關的資訊來源必然極為多元，在功能上跨越產銷、研發等領域；在對象上包括客戶、供應商以及現有及潛在的競爭者；在地域上可能遍布全世界。資訊來源越廣、越專業、越即時，決策時考慮的面向就會越正確完整。
而這些又與每一位主管能否有能力在其所熟悉的「責任區」內，隨時吸收、篩選，並即時傳達高階決策可能需要參考的訊息有關。而能夠做到「大家都能即時提供重要的策略資訊」，其前提是各級主管不僅了解公司的想法，也有足夠的敏感度，來分辨各種訊息對公司策略的潛在價值與意義。
近半世紀以來，「策略管理」是全世界管理教育的必修核心課程，道理即在於此。
（本專欄由司徒達賢、樓永堅、吳靜吉、李仁芳共同主持）
