即使管理者想讓大家知道自己有多累，但是從部屬的立場來看，只會造成負面印象。「我們比較辛苦才對吧？」、「這麼辛苦是因為身為主管的你，能力不足吧？」、「主管做得這麼辛苦，那公司的前景也堪憂吧？」
作者︰髙島宏平
「部屬完全不懂我的辛勞。」、「他們好像覺得主管只不過動動嘴，事情都是下面的人在做，卻擺出一副了不起的態度。可是真正辛苦的，明明是我們……。」許多主管們聚集在一起，經常發出這種抱怨。
但是，一旦成為主管，就要有部屬對主管的了解、不會比主管對部屬的了解還多的心理準備。
主管與部屬間的關係，並不是去了解對方，而是想被對方理解。那種希望被對方理解的心情，和戀人、或是朋友一樣。一般來說，部屬希望被理解的心情較強烈，他們希望主管能認可自己的表現、了解自己的努力，並給予評價。
另一方面，主管也比部屬更加了解公司。因為主管是扮演教練的角色，俯瞰從後援到先發的所有選手，因此要站在理解他人的角度看事情。
為了回應希望被理解的部屬，主管必須常和他們溝通。我知道有人覺得用行動、背影來述說理念，也是一種工作美學。但對於這種方法，我持否定態度。如果溝通不足，部屬便容易負面思考，出現疑心生暗鬼的想法：「他不太跟我說話。是討厭我嗎？對我的評價是不是很差？」
不管自己成功或失敗、表現是好或壞，主管都沒有任何表示時，應該很少有員工會覺得：「主管真是了解我，他對我的評價不錯。」大多數人都會認為：「他不在乎我。」
所以，主管的工作不是讓部屬了解自己，而是把精力花在理解他們身上。這同時也意味，主管光把自己的辛苦，傳達給部屬是沒有意義的。
即使管理者想讓大家知道自己有多累，但是從部屬的立場來看，只會造成負面印象。「我們比較辛苦才對吧？」、「這麼辛苦是因為身為主管的你，能力不足吧？」、「主管做得這麼辛苦，那公司的前景也堪憂吧？」
我在創業最辛苦的時期學到，公司應當整體邁向勝利，但並不代表任何事都得所有人一起分享。
一九九九年，當時正值網路泡沫的全盛時期，看過 Oisix 的事業企畫書後，表示有興趣的風險投資人不在少數。然而在二○○三年三月，就在 Oisix開設網站的前三個月，網路泡沫卻開始崩壞。
才剛踏入食品業的我們，還處於摸索階段，連自己最擅長的網路業界，也陷入了不景氣。因無法繼續集資，公司陷入快倒閉的狀態。同時，也因為沒什麼人脈，所以只能分頭努力，請各種網站張貼 Oisix 的連結；拜託女性雜誌刊登 Oisix 的報導等，但營業額卻一直不見起色。
就在營運資金快要見底，不得不為錢籌措奔走時，我就會跟公司的重要幹部說：「今天還是沒找到金主，有的公司明明約好了時間，卻避不見面。」
那時的我，覺得自己的痛苦也是公司的痛苦。但是聽了我的抱怨，有部分員工受到的打擊比我還大，甚至還有人弄壞身體、心情低落、無法正常上班。
這時我才醒悟，並不是所有事都得與大家分享。有時候，會為團隊帶來負面影響的情報，只要主管一個人知道就好。一旦成為管理者，就算經歷再大的辛勞，如果是不必讓部屬知道的事，就得有不必傳達的覺悟。
雖然聽起來有點矛盾，但是判斷某件事情該不該傳達，與獨自一人面對問題的強韌度，也是主管必須具備的能力。
忙到眼光變短的部屬，問他兩個問題
大部分的企畫案都不是短跑，而是馬拉松。不，應該說是長距離障礙賽才對。
不管是什麼公司，在剛組成時都是心懷壯志；這時主管只要好好傳達願景、理念、明確的目標，就可以安心開跑。但是，不論剛開始時的理念是如何明確，隨著時間流逝，也會漸漸模糊。
當你決定先把眼前不得不處理的工作處理好時，卻發生緊急事件；而正在處理緊急狀況時，又出現更重要的事。這樣不斷重複處理眼前的事，人的視線會慢慢變得狹窄；工作目標就變成跨越眼前的障礙，而不是團隊致勝。
當然，大家都很努力工作，為了達成目標而越挫越勇。但是，若因為跨越障礙而過於集中精神，反而忘了為何而做，就有問題了。
解決眼前的課題，經常喧賓奪主的成為工作目的。但這樣一來，部屬就會迷路；工作時間拉長，卻無法達到目標。主管為了可能忘記目標的部屬，必須偶爾重複確認：「當初你是為什麼做這份工作的？」、「經由這份工作，你想達成的目標是什麼？」
當我藉這兩個問題，讓部屬回想起為何工作的同時，他們也會一邊思考最初的目標，並一邊自問：解決目前問題，是否對於達成真正的目標能有所幫助。
巧妙託付工作，資深員工不會變成酸民
雜牌軍中的資深員工，是比較難分配作業或課題的對象。分配簡單的工作給他們，他們會覺得「你看不起我」；但如果分配太重要的工作，使他們太投入而越權，又會讓其他人產生不知誰才是主管的混淆狀況。另外，還有不少主管，因為不習慣部屬年紀比自己大，而感到尷尬。
對於資深員工，不要提出籠統的拜託，而要盡量交給他們伴隨具體行動的工作，並讓這份任務成為他們自己的事。而交付具體的工作，還有一個目的，就是防止資深員工變成評論家。
我常用的方法是拜託資深員工引見他人：「我想聽聽○○公司A先生的建議。不好意思，可以請你介紹嗎？」就算是在公司內部，也可能會有這類需求：「我想拜託那個部門支援一下，可以幫我跟那位部長講一下嗎？」此時，便能拜託資深員工引見其他部門的人。
「我想要這個資料。可以幫我跟行銷部部長講一聲嗎？」資深員工若要去拜託行銷部長，就得用自己的話，向對方說明企畫案。所以不能只有粗淺的了解，必須自己先理解，還要拜託對方提供意見或建議。
人只要用自己的話，說明一項工作，就會成為那個工作的一部分。舉例來說，在對其他部門的人說明自己部門的企畫案時，很少人會說：「這個企畫案的內容不太好，但還是想請你協助。」應該會強調：「這個企畫案的目的是這樣，相當不錯，拜託你務必要幫忙。」
另外，如果努力說明後，對方卻是「我還是聽不太懂」，遇到這種令人喪氣的反應，一般人都會更仔細說明，想辦法讓對方理解。反之，如果對方的反應相當認同，「這企畫案很棒！一定要讓它成功」，這就像自己被稱讚一樣高興。
經驗豐富的資深員工，在公司內外都有人脈，說話技術也很高明，就放心拜託他們吧！「請幫我引見○○部長」、「可以幫我預約這個辦事處嗎」，我會用極簡單的話，拜託他們做我希望他們做的事。
（本文選自全書，周政池整理）
作者︰髙島宏平
1973年生於神奈川縣。東京大學工學系研究所情報工學專攻畢業。大學時代熱中於學生國際交流活動等社團活動。研究所時，自己成立了新創企業，開始從事網路事業。1998年研究所畢業，同時進入外資系顧問公司麥肯錫，為商業E化團隊的核心成員。
2000年６月以「實現一般家庭的豐饒飲食生活」為理念，成立了Oisix株式會社，並就任該公司的代表取締役社長（代表董事兼執行長）。從顧客而非生產者的角度推出便利的服務，並於2013年３月在東証Mothers股票上市。
出版：大是文化
書名：班底
最難管理的是部屬，不必管理的是班底，
如何讓一群人從沒人想聽你，到大家都服你
作者︰髙島宏平
1973年生於神奈川縣。東京大學工學系研究所情報工學專攻畢業。大學時代熱中於學生國際交流活動等社團活動。研究所時，自己成立了新創企業，開始從事網路事業。1998年研究所畢業，同時進入外資系顧問公司麥肯錫，為商業E化團隊的核心成員。
2000年６月以「實現一般家庭的豐饒飲食生活」為理念，成立了Oisix株式會社，並就任該公司的代表取締役社長（代表董事兼執行長）。從顧客而非生產者的角度推出便利的服務，並於2013年３月在東証Mothers股票上市。
出版：大是文化
書名：班底
最難管理的是部屬，不必管理的是班底，
如何讓一群人從沒人想聽你，到大家都服你
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