主管是靠與員工建立的互信，贏得這種「優先談話權」。主管與員工必須談好一個過渡期......
失去得力的員工是主管最害怕的一件事。但因為種種合理的原因，主管難免會遇到這種事。從來沒有公司可以永遠留住它的頂尖人才。
沒有主管樂見好員工離職，但即使如此，可以為此做好準備總好過被殺個措手不及。主管應與員工坦率、誠懇地討論員工離職的可能。作為員工的盟友，主管有責任幫助他選擇正確的下一步。這意味著主管應幫助員工評估他的選擇，即使這些選擇包括轉到其他公司工作。主管與員工都必須拿出勇氣，才可以坦誠討論外面的選擇。主管必須願意面對員工可能離職的事實，而員工則必須相信主管不會因為他透露真實意向而懲罰他。
主管是靠與員工建立的互信，贏得這種「優先談話權」。主管與員工必須談好一個過渡期，並擬出一份檢查表，列出公司希望員工在離職前完成的全部事項，尤其是接替人選的安排。如果員工可以完成檢查表上的所有工作，公司應視員工成功完成任務，並在他離職後視他為信譽良好的企業「校友會」成員。
▎管理任務執行期間的意外變化
自由工作者與在乎務實利益交換的人很重視守法，但他們認為任務的安排不是一種契約。勞資聯盟是一種道德而非法律上的關係，任務的安排是尊重一段重要關係、致力兌現承諾的非正式協議。主管不應利用作戰任務的道義責任強迫員工做過度繁重的工作，尤其是如果問題源自管理層決策失誤的話。任務的目標是藉由坦誠溝通建立信任關係，並在自願的基礎上長期合作，不是要藉此將員工鎖在他們不喜歡的職位上，或是迫使公司忍受無能的員工。
如果員工或雇主希望任務提前結束，雙方必須協調合作。如果員工接到另一家公司條件優厚的聘書，他應有權接受，但他也必須覺得自己有責任努力確保工作交接順利，必要時甚至應將離職時間延後，以便協助交接工作。
同樣的道理，如果公司必須改造組織或結束某些業務，因此影響員工的任務，主管必須致力確保員工可以繼續朝達成先前擬定的個人事業與成長目標前進。關係愈久愈深，雙方維護彼此關係、必要時致力使轉變順利而友善的責任就愈大。
如果某一方破壞聯盟關係怎麼辦？
如果員工中途離職，而且完全不協助交接工作，他就破壞了勞資聯盟關係，必須承受後果。首先，他的信譽和名聲將嚴重受損，這是最重要的一點。他不能背叛一段重要的關係，然後聳聳肩說：「這不過是生意。」道德也很重要。此外，這名員工也將承受某些實際後果。
他會喪失一些未來的好處，例如企業傑出「校友」的地位和有利的推薦函。如果公司在任務中途裁掉員工，或是未盡提供升級成長機會的義務，則資方就違背聯盟關係的承諾。雇主不尊重自己與員工的關係，就不能期望員工未來還是自己的盟友，會做對公司有利的事，例如替公司說好話、介紹顧客或人才給公司等等。
在社群媒體盛行的年代，雇主破壞聯盟關係可能必須承受深遠的後果。因為前同事可以、也確實會談論公司真實情況的八卦，雇主或主管若是經常背叛勞資聯盟關係，等同向既有和潛在員工發出自己不值得信賴的警告。我們期望在不久後的某一天，某個雇主或專業人士可以簡單地說「他們破壞了聯盟關係」，而其他人完全明白這句話的意思。
主管換人怎麼辦？
如果因為主管換人而要求員工放棄先前談好的任務，這對員工是不公平的，但要求新主管受前任的計劃約束也是不公平的。正確的做法是在彼此尊重的情況下，視需要調整任務。雙方預設的期望應該是新主管將延續現行的任務。但是，如果她發現員工的任務必須改變，她應有權調整工作，但同時承擔協助員工適應轉變的道義責任。由此可見，任務的安排有書面記錄至關緊要，不能僅仰賴主管與員工之間的默契。
如果有一方表現差勁怎麼辦？
公司的整體表現攸關任務可持續多久。如果整家公司開始衰敗，可能無法兌現對聯盟關係的承諾。如果公司不能維持一種環境，按約定為員工提供事業成長的機會，它就違背了改造員工事業的承諾。另一方面，員工如果工作表現欠佳，則是未能兌現幫助公司應付挑戰的承諾。但即使員工表現變差，也要記住勞資聯盟是一種關係，而不是一種交易，這仍然十分重要。表現有起伏是難免的，勞資雙方均應堅持從長期投資的角度來評價，而非對短期表現波動做出本能反應。職業棒球隊永遠不會因為一名球員在某場比賽表現不好而放棄他。不過，如果這名球員一整個月表現不佳，球隊很可能會考慮放棄他，或是拿他交換其他球隊的球員。
如果員工想內調怎麼辦？
就算員工不會因為職務的平級調動（lateral move）離開公司，勞資雙方也應該像正常完成任務那樣協調合作。如果員工保持計劃中的工作進度，並且有條理地交接工作，主管不應阻止他調職。例如，LinkedIn 的理念是，如果員工已經建立順利交接工作、不影響完成既定任務的架構和流程，主管不應阻止他們在公司內部進行平級調動。這樣的調動尊重員工的意願、尊重LinkedIn在員工身上的投資，也尊重整體的關係。
（本文選自全書，周政池整理）
作者︰雷德．霍夫曼 Reid Hoffman
LinkedIn執行董事長，也是創投公司Greylock Partners 的合夥人。2003年，他在加州山景城住家的客廳創辦LinkedIn，如今這家全球最大的專業人士網絡服務公司在200 個國家與地區擁有4億名會員。
2009 年，霍夫曼加入矽谷重要創投公司Greylock，Greylock的投資包括租屋網Airbnb、Facebook、相片網站Flickr和遊戲業者Zynga。他也是數家營利和非營利組織的董事會成員，包括微型貸款組織Kiva.org 和輔助創業者的Endeavor。
他擁有牛津大學哲學碩士學位和史丹佛大學榮譽學士學位。
班．卡斯諾查 Ben Casnocha
矽谷的獲獎創業者暨作家，與雷德．霍夫曼合著紐約時報暢銷書榜《自創思維》（The Start-up of You）與《聯盟世代》（The Alliance）。他曾服務LinkedIn 和Greylock Partners，擔任雷德的幕僚長。
卡斯諾查是政府網路化軟體公司Comcate的創辦人，曾入選PoliticsOnline 的「網際網路與政治領域25名最富影響力人士」名單， 並獲《商業週刊》（Businessweek）譽為「美國頂尖的年輕創業者之一」。
卡斯諾查經常獲邀發表有關人才管理和創新的主題演講，邀請者包括十多個國家的數百家公司和專業組織。
克里斯．葉 Chris Yeh
PBworks 公司行銷副總，Wasabi Ventures 共同創始人暨一般合夥人，自1995 年起便與高科技新創企業合作。
如《自創思維》所述，克里斯．葉的使命宣言是「幫助有意思的人做有意思的事」。他自2001年起開始寫部落格，除了個人部落格外，也在TechCrunch、Mashable 和VentureBeat 等網站發表文章。他迄今已發表逾2000 篇文章，題材多樣，包括創業心理學和如何在矽谷找到幸福。
他有史丹佛大學兩個榮譽學士學位，分別為產品設計工程和創意寫作，並自哈佛商學院獲得企管碩士學位（MBA），期間獲選為貝克學者（Baker Scholar）。
出版：天下雜誌出版
書名：聯盟世代
作者︰雷德．霍夫曼 Reid Hoffman
LinkedIn執行董事長，也是創投公司Greylock Partners 的合夥人。2003年，他在加州山景城住家的客廳創辦LinkedIn，如今這家全球最大的專業人士網絡服務公司在200 個國家與地區擁有4億名會員。
2009 年，霍夫曼加入矽谷重要創投公司Greylock，Greylock的投資包括租屋網Airbnb、Facebook、相片網站Flickr和遊戲業者Zynga。他也是數家營利和非營利組織的董事會成員，包括微型貸款組織Kiva.org 和輔助創業者的Endeavor。
他擁有牛津大學哲學碩士學位和史丹佛大學榮譽學士學位。
班．卡斯諾查 Ben Casnocha
矽谷的獲獎創業者暨作家，與雷德．霍夫曼合著紐約時報暢銷書榜《自創思維》（The Start-up of You）與《聯盟世代》（The Alliance）。他曾服務LinkedIn 和Greylock Partners，擔任雷德的幕僚長。
卡斯諾查是政府網路化軟體公司Comcate的創辦人，曾入選PoliticsOnline 的「網際網路與政治領域25名最富影響力人士」名單， 並獲《商業週刊》（Businessweek）譽為「美國頂尖的年輕創業者之一」。
卡斯諾查經常獲邀發表有關人才管理和創新的主題演講，邀請者包括十多個國家的數百家公司和專業組織。
克里斯．葉 Chris Yeh
PBworks 公司行銷副總，Wasabi Ventures 共同創始人暨一般合夥人，自1995 年起便與高科技新創企業合作。
如《自創思維》所述，克里斯．葉的使命宣言是「幫助有意思的人做有意思的事」。他自2001年起開始寫部落格，除了個人部落格外，也在TechCrunch、Mashable 和VentureBeat 等網站發表文章。他迄今已發表逾2000 篇文章，題材多樣，包括創業心理學和如何在矽谷找到幸福。
他有史丹佛大學兩個榮譽學士學位，分別為產品設計工程和創意寫作，並自哈佛商學院獲得企管碩士學位（MBA），期間獲選為貝克學者（Baker Scholar）。
出版：天下雜誌出版
書名：聯盟世代
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