領導者應該準備好躍入無知之中，不要倚賴自己的知識，甚至不去預測搜尋的結果，預估結果可能會破壞發現新知識的機會。
作者︰義泰．塔更（Itay Talgam）
不依賴自己原有的知識，才有創新的可能
下一步是了解知識，我們努力取得的智慧資產對領導力有什麼影響呢？我們寶貴的經驗要怎麼辦？還有專業呢？難道現在要我們忘了一切，臣服於「無知」之下？ 然而，我們提倡的無知不屬於傳統的定義，無知的傳統定義或許是指以為抽煙無害或不知道內布拉斯加州在哪裡。我們當然希望領導者對自己的專業領域見多識廣、學問淵博，廣泛了解這門專業的過去和未來，甚至在其他領域有多方面的知識。若要在探索「森林」（以洪席耶的意象來說）時指出方向，確實需要各種知識，領導者不需忘記他們已知的，只需要在邁入未來時，跳脫原有的知識。領導者應該準備好躍入無知之中，不要倚賴自己的知識，甚至不去預測搜尋的結果，預估結果可能會破壞發現新知識的機會。
知識和刻意無知如何創造全新的事物呢？我們來想想音樂歷史上最偉大的改革家：貝多芬。貝多芬創作交響曲時，哪裡稱得上是「無知」呢？他當然對交響樂有非常深入的了解，例如他必須了解管弦樂團每種樂器的技術可能性，必須廣泛了解當代古典風格的創作技巧，也必須通曉傳統技巧，這是作曲家訓練中不可或缺的一部分：學習如何說音樂的「語言」。貝多芬和其他作曲家不同之處，並非是他懂更多或有其他作法，而是他能夠跳脫自己原有的知識，創作出意想不到的成果，甚至連他自己都感到驚奇。儘管遭到音樂界其他專業人士反對，他還是照做不誤（有位作曲家說貝多芬「顯然已經瘋到該送進瘋人院了」）雖然貝多芬開始創作時肯定已經有一些想法，不過他依然在未知中尋找、實驗、寫作，並且重寫很多次，直到作品看似完成。
音樂家演奏前，也需要詳加研究貝多芬完成的手稿，因為演奏他的作品需要無知。標準的作曲方式無法以最精確的方式表示出音樂的每個層面，這代表樂曲本身還有很大的空間讓音樂家有不同的詮釋。作曲家會用模糊而相對的術語，例如大聲、輕柔、快、慢，因此需要知識廣博而創意無限的音樂家突破有限知識的界限。他們實際上演奏出來的聲音，也就是我們所聽到的音樂，總是包含著驚喜，而且不是由作曲家所決定。
如果我們相信領導者（不管是哪個領域）應該為組織勾勒偉大的計畫，像貝多芬的交響樂一樣偉大，我們就會希望他們根據知情的選擇打造自己的計畫。然而，我們又不希望他們只憑過去經驗來決定未來的計畫。當然，過去是有一些道理值得學習，但是這些道理太容易被接受和使用，不過現在的員工能力、市場動態、公司情況已不可同日而語，因此我們接受不可預知的情況，希望領導者能夠和過去有所不同。換句話說，我們需要他們刻意無知，讓未來可以成為一種選擇（而我們也有發言權），而不是慣性思考的結果。
這裡有個例子，這位領導者在自己的領域中同時體現無知和知識。他是我無知領導學的導師：尤西．瓦狄，被公認為是以色列高科技產業的精神導師。他在一九九八年（和三位聰明的年輕投資人）將即時通訊軟體先驅ICQ 以四億美元賣給美國線上（AOL），賺進大筆財富，也讓他有能力把時間投入兩個平行的興趣，就某種意義來說，兩種興趣都是「以無知為基礎」。第一是投資高科技公司，瓦狄成為新創公司所說的天使投資人。他說過投資新創公司的理由從來不是因為他覺得公司產品會成功，純粹只是因為「成功無法預測」。換言之，瓦狄承認自己在做投資選擇時，對於成功的機率是無知的，那麼他如何選擇投資哪家公司呢？透過他對人的評價，如果新創公司的人是好人，有動力、創新、值得信任、有決心、聰明等特質，即使他們失敗（而且失敗機率很高），他依然相信這些人只要轉個方向，失敗的概念最後也會成功。
瓦狄另一個嘗試無知的管道是以「非會議」為架構的一連串活動。「非會議」源自於提姆．歐萊禮的駭客會議Foo Camp。他從以色列的網路專業人士聚會 Kinnernet 開始一連串的非會議，現在世界各地有不同版本的非會議複製他的成功模式。Kinnernet 是瓦狄舉辦過最重要的活動，他召集約三百位國際企業家、投資人、藝術家、音樂家、科學家，以及其他創意人士參與這個沒有議程，也沒有事先決定內容的會議（而且只提供基本的生活條件）。他的構想是由與會者創造內容：提出討論的點子，安排音樂活動、創造科技專案等，還包括料理一些相對奢侈的大餐。唯一提供這些自發性活動的工具只有面積相當大的白板，與會者可以自由加上他們想舉辦的活動，試著吸引其他人參與。這些聚會的結構簡單，沒有由上而下的控制，而且效果很好。
與會者討論了真正攸關自身利益的議題，也聽到各式各樣的觀點，形成新的合作關係，這些非會議也催生了新的倡議，在現實生活中實現。當然，瓦狄和其他為了營隊準備物資的義工都無法預期結果，但是他們很聰明，連嘗試去預期的功夫都省了，高興的選擇接受無知。
以領導學的術語來說，這代表瓦狄願意在某個階段全然放手，但是在此之前要先打造出非常堅固的架構，一個讓無知能發揮魔術的平台。除了基本物資外，與會者要遵守非常嚴格的行為規範：營隊中不得營利、不得批評其他人的貢獻（即使覺得某人言論很蠢還是要拍手），以瓦狄的說法來說，不得「喝掉其他人的氧氣」（時間有限，每個人都想參與）。與會者遵守這些規範，讓營隊成為善意的集中地，在這個環境可以暫時遠離自私，最關鍵之處在於無知需要結構、規範、細心聆聽才能產生成果。
我近年來一直試圖想替自己的教學建立一套模式，讓我可以在結構內召喚無知。我仍清楚記得，即使我自認知道自己在做什麼，無知還是會出其不意的出現。 那是一場有宗教領導者參加的座談會，地點在喬治亞州的亞特蘭大附近，時間是九○年代後期。我在那裡認識的人都相當注重溝通能力，專心與人培養關係，也是很好的聽眾，他們合唱的歌聲非常美妙。有一天晚上，正當他們準備繼續唱歌時，這些人的熱情啟發了我，我突然想到還可以透過歌唱來培養關係，我不知道那會是什麼，不過我覺得眾人的熱情帶領著我前進。「好美的歌聲，」我說：「你們要不要在房間裡走一走，一邊唱也一邊聽其他人唱呢？」他們照我說的做了，開啟了全新的平面：就像靜止的照片變成一部電影。他們的歌聲像是巨型萬花筒。我發現歌聲變化之美讓眾人的舉動彷彿獨自身處泡泡中，享受著表面美麗的光影跳動，於是我開口：「請和其他人接觸，打打招呼，站在其他成員的面前看著對方唱歌，離開前請握手。」
當我們開始這麼做時，會體驗到嶄新的感受—大家在持續不斷的優美合聲中培養了親密的友情。我很興奮，也為他們的表現感到感激，所以我說：「剛剛那樣真是太棒了，謝謝大家。」並且打算要結束，此時我聽到有人發出噓聲，兩百人盯著我，彷彿在說：「我們還不想結束。」他們繼續唱了半小時。我該放手了，我們一起創造出成果，雖然是因為過去有過的歌唱經驗才產生新的成果，但是如果我們不願意尋找並體驗未知，這一切就不可能發生。雖然我不知道結果會往哪個方向發展，仍選擇開口提出要求，這是我無知領導之舉，卻也是歌唱者的選擇，他們比我更了解當下發生的事情有多麼重要的價值，甚至推翻我結束的決定。
把無知當成正面的舉動，並非因為疲憊、絕望、懶惰、不想尋找相關資訊，而是因為了解廣泛的知識和過去的經驗，在打造讓無知得以發揮的平台時不可或缺，因此才做出這個選擇。歌唱時需要許多個人歌唱技巧、知識，以及團體練習，才能讓合唱如此美妙，這就是平台，還有不想如此結束的必要意願。若想更進一步，我們必須變得無知，只要無知，就能讓我們有預料之外的學習和成就。
在建立平台的過程中，何時是領導者該放手的時刻？什麼時候可以假定無知已經出現，領導者又該怎麼做？我們會在接下來的章節試圖解答這些問題，從偉大指揮家的言行理解如何將無知應用在領導上，並且應該使用到何種程度。
（本文選自全書，周政池整理）
作者︰義泰．塔更（Itay Talgam）
出版：先覺
書名：跟指揮大師學領導：讓高爾、蓋茲、頂尖CEO都著迷，用聆聽和行動打造卓越競爭力
作者︰義泰．塔更（Itay Talgam）
出版：先覺
書名：跟指揮大師學領導：讓高爾、蓋茲、頂尖CEO都著迷，用聆聽和行動打造卓越競爭力
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