當你發現改變無可避免時，培訓人才、讓他們有能力切換優勢，就變成公司的營運成本。
作者︰莉塔・岡瑟・麥奎斯 Rita Gunther McGrath
另一個讓企業從一個優勢轉換到另一個優勢的重要因素是：用心栽培人才。印孚瑟斯的戈帕拉克裡什南（KrisGopalakrishnan）表示，公司非常重視培訓：「我們招募人才時看重的是學習力，刻意挑選有學習新事物能力的人。」他指出，任何時候印孚瑟斯都約有80% 的人力投入工作，這是好事，因為那是公司獲利的方式。剩下20%則希望用來做為教育與培訓，持續精進技能，成為轉換到其他領域的優勢。印孚瑟斯以「印孚瑟斯教育中心」著稱，那是斥資1.2 億美元興建的設施，可以一次培訓1 萬3,500 位人才。
精明的企業知道，持續培育人才可以在競爭狀況轉變時避免裁員，所以，他們在運用人才之際，也投資於培訓人才。以瑞士CLS 傳播公司為例，這家語言服務商原本是瑞士銀行（Swiss Bank Corporation）和蘇黎世金融服務集團（Zurich Financial Services）的內部翻譯部門，1997年獨立出來。從此，即便他們的寫作、編輯、翻譯等核心事業所使用的技術經歷了極大變動，業務依舊迅速成長。
我訪問了CLS 的前任執行長艾爾碧瑟（DorisAlbisser），請教她如何因應商業模式和科技變革的人力面。她強調，持續培訓並在需求改變時四處調派人力很重要，而培訓需要搭配新技術的引進，也就是機器翻譯配上文字資料庫。員工起初抗拒採用新方法，直到一位資深翻譯員開始帶頭訓練其他翻譯員，公司才出現突破性的進展。
重點是，當你發現改變無可避免時，培訓人才、讓他們有能力切換優勢，就變成公司的營運成本。這個成本跟維持公司燈火通明、電腦持續運作的成本一樣重要。培育人才，讓他們有能力肩負不同崗位的工作，可以消除阻礙改變的龐大障礙，也把重點從單純的人力運用變成培養轉變的能力。
策略與領導力
研究期間我們發現，異數企業的策略相當穩定。當時，市場動盪不已，先是網路泡沫破滅，之後又發生911恐怖攻擊，全球房市與信用市場泡沫化，歐元啟用，伊拉克和阿富汗戰爭，網路崛起成為商業工具，2008 年的經濟大蕭條。然而，這些公司似乎都未受到外在環境混亂的影響。他們的領導者在受訪時，不時提到幾個清楚又簡單的策略要務，包括塑造文化與培養人才的重要，以及善用一些核心能力。即使面對巨變，執行長與管理團隊依舊創造出強大的穩定力量。
例如，2001 年青島啤酒衝勁十足的執行長突然過世，繼任的領導者致力延續其國際拓展策略。1983 年ACS 創立時，執行長公開表示他會致力把ACS 打造成西班牙獲利最好的上市建設公司。如今那個策略仍持續推動，ACS 也宣布公司的目標是成為「土木與工業工程專案」的領導者。現在的大氣能源是執行1997 年前任執行長提出的策略，善用受規範事業裡的效率，並驅動不受規範事業的成長。輝盛從成立以來，儘管業內的根本技術已大幅改變，關鍵客戶的相關資訊大量暴增，但是多年來的策略宣言完全沒變。
這些公司的資深領導團隊大多是穩定的。在我們研究的10 家公司裡，最資深的管理者都是從內部晉升，沒有外來的空降部隊，也沒有來自產業外的救援隊。有趣的是，最資深的領導者通常都很低調。其他的研究者也發現到同樣的現象。這些資深領導者雖然備受敬重，貢獻卓著，在媒體上有些許知名度，但多半不是高調的公眾人物。只有ACS 的執行長是例外，他招搖地收購了皇家馬德里足球隊，斥資延攬國際級的人才。我有幸親自採訪五位執行長，他們都相當低調、謙和有禮，對話時專心聆聽對方的言談內容。
穩定的關係
這些異數企業和客戶及合作夥伴的關係通常也非常穩定。輝盛宣稱，過去10 年他們的客戶保留率是95%，他們也在官網上提到員工留任率是90%。分析師也指出，印孚瑟斯和高知特的客戶保留率都很高，高知特在最近的調查中號稱顧客滿意度是90%。印孚瑟斯最近接受我們的訪問時表示，他們的客戶保留率是95%。英德拉系統在年報中指出，「英德拉系統把供應商和研究機構視為創造價值的夥伴及創新盟友，那是我們的重責大任。」這個因素也呼應了我們觀察到的現象：異數企業鮮少有突然的策略改變；他們可以跟著客戶的改變不斷調整，讓客戶的利益與自身的利益相輔相成，而不是相互爭利。
其他公司也發現了培養關係的重要。有趣的是，他們非常關注投入嚴重衰退的優勢的人力，會用心地管理那個流程。出版商威科集團（Wolters Kluwer）的執行長麥金斯崔（Nancy McKinstry）在公司從印刷業辛苦地轉進數位世界時，常面臨這個問題。她強調，從一個市場到另一個市場的人力調配及再培訓，是維持公司
靈活應變、留住人才的關鍵。
當然，有時候仍免不了需要終止勞資關係。這些異數企業的做法是，即使員工遭到革職或資遣，他們依舊和離職者維持良好關係。位於劍橋的思佳顧問（Sagentia）幾乎是純靠瞬時優勢營運的公司，因為它把流動性、改變、商業模式的轉換都融入文化了。即便是這樣的公司，偶爾也需要資遣員工。我向思佳顧問的某位資深領導者請教，他表示，公司會想辦法確定那樣的人事決策是公平透明的。至於遭到資遣的人呢？「有些人自己開了顧問公司，」他說，「有些人到以前擔任顧問的公司擔任高階職位⋯⋯重點是離職的人有好的歸宿，我私底下也會跟他們保持聯繫。」
所以，即使在樂於接納改變及應變良好的公司裡，他們的事業依舊蘊涵極大的穩定要素。至於，如何在激烈競爭市場裡維持必要的靈活度呢？為了回答這個問題，我們需要看什麼東西確實改變了。換句話說，這些公司在哪些方面靈活應變了？
靈活的來源
這些公司除了以內部的系統與架構，長期在遠景、策略、文化與領導力中創造穩定以外，也不斷以發展良好的複雜方式培養策略的靈活度，持續地刺激變革。這些公司在整個研究期間都沒做大幅的裁員、重組或拋售。
轉型，而不是徹底重整
研究之初，我原本預期這些靠瞬時優勢生存的公司，在精簡人事、組織重組方面擁有優異的流程，或是能以顯著的方式脫離衰退領域。所以，我整個夏天不斷要求研究助理找出這些公司退出市場區隔、取消專案或是退出事業的例子，結果遍尋不著。
這些異數企業和競爭對手不同的是，他們把改變融入了日常營運中，平時就靈活地配置資源，而不是突然退出或重組。我們盡了最大的努力搜尋，但幾乎找不到突然忍痛退出事業的例子。這些公司的做法是重新配置資源，以及轉移事業重點。我們也發現，他們欣然地接受產業演變，在科技方面尤其如此，並積極改變自己，以便跨入新市場，就像美利肯那樣，而不是削減成本及減資，把產業變革視為退出老舊事業、跨入高成長新事業的契機。我的研究助理諾曼發現，這些公司的退出資訊難以追查，她研究的五家公司似乎都很擅長把老舊技術整合到新浪潮中，接受產業的演變；把老舊技術帶進新市場，而不是完全淘汰。另一位研究助理張希也得出同樣的結論，也就是說，「這些公司不是清算與拋售老舊事業，而是選擇自我升級，往價值鏈的上方移動。迅速升級是印孚瑟斯、HDFC、輝盛這三家企業的共同特色。」
在我們研究期間，高知特做了9 項策略性的收購，但沒有拋售任何事業。高知特本身就是從鄧白氏分割出來的事業體，以提供單純的科技服務起家。多年來，它開始擴展到比較專業的顧問服務業，靠著強大的產業聚焦優勢及指派團隊進駐客戶辦公地點的方式脫穎而出。隨著企業的演進，他們已經把技術和人才從低成長的事業，轉移到比較勞力密集、需要人際互動的事業，例如從單純的事業流
程外包轉變成銷售全套複雜的軟體方案。高知特的執行長德索薩稱這種策略是從「勞力套利」演變成「知識套利」（intellectual arbitrage），而且不需要像競爭對手薩蒂揚電腦服務公司（Satyam Computer Services）那樣全面縮編。
這些公司退出某個領域時，是採取循序漸進的方式，這是他們有別於對手的地方。印孚瑟斯的策略規劃長普諾何特解釋：「當我們決定退出某個領域時，會減緩那裡的資源配置⋯⋯你不需要斷然處置，而是讓它自然地萎縮⋯⋯我們可以輕易地把領導者和人才調離，讓他們去負責其他領域。我們從不裁員，而是把顧客轉移到其他領域，讓員工擔負其他的責任。」我覺得這個說法精簡地描述了這類公司的思維。
（本文選自全書，周政池整理）
作者︰莉塔・岡瑟・麥奎斯 Rita Gunther McGrath
作者︰莉塔・岡瑟・麥奎斯 Rita Gunther McGrath
莉塔・岡瑟・麥奎斯是哥倫比亞大學商學院的教授，也是為瞬息萬變的環境提出應變策略的頂尖專家。她與全球的各型企業合作，幫他們培養創業思維，驅動成長，辨識何時及如何擺脫停滯的市場。她是深受歡迎的教師、熱門的演講者，也是資深領導團隊的顧問。全球管理大獎「Thinkers 50」將她評選為「前十大管理思想家」，她也是Twitter上公認最受歡迎的十大商學院教授之一。2009年，她因在策略管理界擁有卓越的影響力，而獲選為策略管理學會的學者，並於2013年擔任會長。
麥奎斯寫過幾本暢銷書，包括《發現導向的成長》（Discovery-Driven Growth）、《引爆市場力》（MarketBusters）、《創業心智》（The Entrepreneurial Mindset）。其中《引爆市場力》已翻譯成十國語言，《strategy + business》把它評選為2005年最佳商業書。比爾蓋茲在2005年的微軟執行長高峰會上，以〈成長新途徑〉為主題，就是取自該書。
麥奎斯在《哈佛商業評論》上發表過多篇文章，包括最暢銷的〈發現導向的規劃〉，被公認是最早探討「精實創業」的文章。她也是備受推崇的研究學者，研究屢獲知名管理期刊的獎項肯定。麥奎斯常受邀上電視和電台受訪，《華爾街日報》、《紐約時報》、《金融時報》、《BusinessWeek》、《高速企業》、《Inc.》等媒體經常引述她的說法。
出版：天下雜誌
書名： 《瞬時競爭策略》
出版：天下雜誌
書名： 《瞬時競爭策略》
