在職場上，不切實際的期待一樣很常見，包括對他人、對自己不切實際的期待。對他人不切實際的期待可能是：期待他人和我有同樣的偏好、期待他人先改變、期待人人都和我一樣努力、期待人人都採用我的做事方法、期待他人知道我的心思，期待他人完美無缺等等。
作者︰陳茂雄 Kent Chen 林文琇
期待是指，心中預期或希望自己或別人，應該做出某種行動或達到某種成就。例如在工作上，希望自己每一項工作都做得正確無誤；部門經理調職了，希望自己可以獲得升遷，補上該職缺；在家庭，要求兒子考試要前三名，希望先生主動幫忙做家事等等。
每個人都有著各式各樣的預期，有對自己的，也有對別人的，期待實現時，滿心歡喜，而期待落空時，則沮喪失望，還可能因此做出脫序的行為。適當的期待可以激勵自己或他人成長，但不切實際、強人所難的期待，卻會給自己或他人帶來極大的壓力和困擾，形成成長的限制。
期待與渴望
薩提爾指出我們之所以有期待，目的都是要滿足某種渴望，包含愛人、被愛、被尊重、被接納、有自由、有意義等。所以我們要將期待與渴望放在一起看，才容易幫助他人看到盲點。
首先，我們要能夠分辨期待和渴望的兩個差別。第一個差別是，渴望是抽象的概念，而期待是具體的方法。例如「被尊重」是一種渴望，但它是抽象的、不見得容易理解，我們往往需要看到一些具體的表現，如部屬對我唯命是從，我才能感受到自己被尊重。
第二個差別是，渴望是普世皆然的，而期待往往是因人而異的。也就是說，每個人都想要被尊重，但每個人如何感受到被尊重，可能是很不一樣的。例如，有些主管認為，部屬對我唯命是從才是尊重我，但另一些主管可能認為，部屬要能自己解決問題，不要依賴我才是尊重我。
期待的盲點：不切實際的期待
了解了期待和渴望的兩種區別，我們就比較容易看到期待的盲點是如何產生的。
第一種盲點是：將「渴望」與「期待」混為一談，於是他人無法明確理解自己的需要，最後導致自己的渴望得不到滿足，進而做出不具適應性的反應。舉例而言，太太希望先生多花點時間陪自己，當先生沒做到時，太太表達的方式是：「你只愛你的工作，你根本不愛我！」。此時先生覺得很冤枉，他其實很愛太太，也很不喜歡太太老是說自己不愛她，所以兩人開始產生衝突。
在此例中，太太的盲點是：認為自己只要用「你不『愛』我！」來表達不滿，先生就可以完全理解自己的需要了。實際上，太太首先忽略了「渴望」（我渴望你愛我）是抽象的，許多時候必須用「期待」（你要多花時間陪我，我才能感受到你的愛）這種具體的方式表達出來，先生才能清楚的理解，也才能做出具體的行動回應。
其次，太太忽略了「渴望」與「期待」的第二種區別：前者是普世皆然的，而後者卻是因人而異的。太太認為愛一個人就要多陪伴他，但先生對於「愛人」的定義卻是努力工作以供養家庭。太太與先生都有「愛人」的「渴望」，但是兩人對「愛人」的「期待」卻有所不同，甚至又都認為對方應該會理解自己的期待。以致於雙方都很努力地愛對方，但彼此卻都感受不到對方的愛，甚至因此而產生
衝突。
有關「期待」的第二種盲點是：雖然明確地知道對自己及對他人的期待，但這些期待卻是不容易實現，甚至是不可能實現的，然而自己卻仍然固守著這些期待，以致於無法滿足自己的渴望，最後導致失去努力的動機，甚至做出不具適應性的行為。
舉例來說，有些人期待自己能夠得到所有人的喜愛，甚至能夠滿足所有人的需求，但這種期待基本上是不可能做到的。「父子騎驢」的故事就能夠鮮活地反映出，當一個人有這種期待時，會陷入什麼樣的困境。薩提爾將這兩種有關期待的盲點統稱為「不切實際的期待」。
不切實際的期待所造成的影響
在職場上，不切實際的期待一樣很常見，包括對他人、對自己不切實際的期待。對他人不切實際的期待可能是：期待他人和我有同樣的偏好、期待他人先改變、期待人人都和我一樣努力、期待人人都採用我的做事方法、期待他人知道我的心思，期待他人完美無缺等等。
對自己不切實際的期待可能是：期待自己完美無瑕、零缺點零失誤、能掌控一切、期待自己能解決所有問題、期待自己能夠滿足所有人的期待，期待得到所有人的喜愛，期待不勞而獲等等。
然而，每個人都存在著差異性，也非超人或聖人，要是忽視了這種差異性，就成了不切實際。當內在的冰山中存在著不切實際的期待，往往會造成行為模式的偏差，以及人際溝通上的困擾，而影響到職場上的表現。
玲玲因人事調動，被派到第一線工作，但她非常排拒，所以做得很不順利。她抱怨：「我根本不想站上第一線！ 主管偏偏就把我往那裡調！」於是我問她：「和主管談過嗎？ 主管有什麼看法？」「有什麼好談的？ 一起工作那麼多年，她也知道我比較內向，應該知道我只想在管理單位，好好地做行政工作。」
當我問玲玲的主管時，主管說：「玲玲工作配合度很高，也有責任感，我想讓她到第一線多見識見識，這對行政管理工作有幫助，將來有機會就可以晉升。」
「玲玲知道你的想法嗎？」「應該知道吧！ 我沒講那麼多，我只對她說去第一線試試看，她也沒說什麼，她應該知道我是給她機會，有意培養她，我是為她好。」
狄克工作能力很強，但卻讓主管很頭痛，因為狄克經常抱怨同事，甚至指責同事，所以大家都不願意和他一起工作。狄克最常向主管控訴工作夥伴配合度差，總是不遵照他的步驟完成事情，或是同事工作不用心，也不願意加班。然而，和他一起工作的同事卻異口同聲地說，狄克凡事都要用自己那套做法，認為別人的方法都一無是處。
美華也是一位工作認真的幹部，但主管卻覺得她似乎容易受挫而產生情緒問題，甚至倦勤。在晤談中，我請美華為自己最近的工作表現打分數，美華給自己打了六十分，因為上個月有個大訂單沒拿到手，她覺得很沮喪。我問她：「主管的看法呢？」她說，主管其實知道問題不在她，因為是供應商的出貨流程沒法配合客戶，才失去訂單。於是我問她：「既然不是你的責任，為什麼只給自己六十分呢？」美華回答：「雖然不是我的錯，可是我希望每個經手的案子都不會流失，尤其是大訂單。」
在玲玲的例子中，玲玲和主管都認為對方應該懂自己，所以沒有把自己的想法如實地表達出來，結果雙方失去了溝通的機會，也影響了工作成效。在狄克的例子中，狄克期待別人都依他的方式做事，這種期待幾乎是不可能實現的。當他固守著這種不切實際的期待時，往往會造成他人的不滿，甚至引來抱怨和指責。
再看看美華的例子，顯然她對自己的期待很高，是個完美主義者，不容許自己出錯。她其實是個好員工，但因為對自己的要求太高，所以容易在遭遇挫折時沮喪失志，產生適應的問題。教練晤談過程中，當我們發現部屬對自己或他人，存有不切實際的期待時，
首先要引導部屬明確說出他的期待與渴望。接著與他探討這個期待是否務實可
行。最後，再引導他探討是否有其他不同的期待（方法）可以滿足同樣的渴望。
改變不切實際期待的教練步驟及提問方式
1.反映部屬的的期待與渴望
•從你的陳述中，你有這些期待，而這些期待是想要滿足這些渴望。
2.引導部屬探討其期待是否務實可行
•你的期待是否具體明確？
•此期待實現的機率是多少？ 是不是你或他人能力所及的？
•這個期待對完成任務及他人的影響是什麼？
•你為此期待需要付出什麼代價？
3.協助部屬找到滿足同樣渴望的其他方法（期待）
•還有何種方式可以滿足你的渴望？
（本文選自全書，周政池整理）
作者︰陳茂雄 Kent Chen
作者︰陳茂雄 Kent Chen
2001年開始擔任企業高階主管教練（Executive Coach）以來，以一對一輔導的方式，為海峽兩岸知名跨國及本土企業，培育了眾多的高階管理人才。他具有20多年的管理經驗，曾是IBM大中華區電信媒體事業群總經理。基於對「人」的興趣，他由高階主管轉任企業教練，且曾擔任國際教練聯盟（International Coach Federation）台灣總會理事長，是國內企業教練的先驅。
除了休士頓大學（University of Houston）的企業管理碩士學位，陳茂雄又取得了國立台北教育大學心理與諮商碩士學位，且具有中華民國「諮商心理師」的證照，是極少數兼具企業管理與心理諮商背景的專業人士。這樣的背景使得他經常能夠協助領導人發現其個人領導風格的盲點，而產生由內而外的深刻改變。
陳茂雄在累積了多年的企業教練與心理諮商的實務經驗後，又結合心理學與管理學，開發了「薩提爾教練模式」以及「從自我覺察到發揮影響力」等兩個課程，自2012年至今已經於海峽兩岸講授近百場。課程特色為深入淺出，能啟迪人心，引發學員產生持久有效的改變。
林文琇
台大經濟系畢業，中央銀行經濟研究處襄理退休。廿七年半公職生涯，翻譯、著作不離經濟金融，領悟經濟金融詭變源於人心幻滅。半百時揮別職場，轉入人心的探討，立意實驗不同的思維型態及生命模式。花甲之年，完成一項新實驗──和陳茂雄合作本書。
出版：天下雜誌
書名：激發員工潛力的薩提爾教練模式
