為什麼7－11會這樣執著、持續地對咖啡事業進行挑戰，妳知道嗎？
隔天，小櫻繼續在專案室裡和那四個問題奮鬥，突然門打開了，藤岡一邊喝著咖啡，一邊走進辦公室。
「藤岡先生，我還是想不出答案耶，請您教教我吧。」
藤岡一邊舉起手裡的紙杯，一邊回答：「這是在附近的7－11買的SEVEN咖啡喔。雖然才一百日圓，但還蠻好喝的。」
「不是SEVEN咖啡啦，我是在跟妳說夢咖啡精神啦─」
「喝喝看其他公司的咖啡，以便了解其他公司的狀況，也是很重要的事情喔。因為可以學習的東西很多，特別是這個SEVEN咖啡，可說是學習的寶庫。」
感覺藤岡又要開始講課的樣子，小櫻馬上準備隨時做筆記。
「SEVEN咖啡在二○一三年開始上市，短短一年就成為銷售四．五億杯、營業額五百億日圓的熱賣商品。而且，因為重新以爭取女性客層為主，回客率也有五五％。且因為有兩成的顧客會順便買三明治或點心麵包，也可預測對於銷售額有相乘效果。對7－11來說，SEVEN咖啡不只是單純的咖啡商品而已。」
「如果只看這個狀況，或許會覺得SEVEN咖啡好像很順利就獲得成功。其實7－11已經花了三十年以上的時間，持續不斷地試圖在店裡賣咖啡。這次是第五次的挑戰，多年來的夢想終於實現了。」
「什麼？第五次？從三十多年前就開始了？」
「沒錯，這股咖啡風潮可不是最近才開始的。」
藤岡在白板上寫著：「一九八○年代」和「虹吸，小杯裝」。
「從一九八○年代後半期開始，7－11就在店裡賣咖啡了。當時是用虹吸式咖啡壺，一次沖泡大量咖啡，等顧客點的時候才分成小杯來賣。為了保持味道與香氣，雖然有每一小時重新沖泡的規定，但一忙碌起來，店員無法確實按照工作手冊來執行的例子也很多。」
接著，白板上寫了「一九八八年」和「現沖過濾式」。
「第二次的挑戰，換成顧客點了之後才過濾沖泡的方式。這樣就可以保持新鮮度，因為不用丟棄剩餘的咖啡，耗損率也下降了，衛生上的管理也變得容易。由木村咖啡店所開發的7－11專用咖啡機，在三千五百家門市推出。但是，後來也出現一個問題，就是整個門市會瀰漫著一股好像燒焦的味道。」
接著寫上「一九九○年代」和「膠囊式咖啡」，藤岡繼續說明：「為了解決這個問題，改成用膠囊式咖啡球的方式，這是第三次挑戰。但是因為咖啡已經磨成粉狀，最重要的香氣跑掉了，味道也變差了。加上這時候星巴克也開始進入日本，義式濃縮、拿鐵等較濃的咖啡變得很受歡迎。」
藤岡再寫上：「二○○○年代」和「咖啡大師咖啡」。
「在這時候開始第四次、咖啡大師咖啡的挑戰。在二○○二年開始在幾家門市供應自助式的義式濃縮咖啡，也有拿鐵可選擇。在二○○五年以日本關西、東海地區為中心，擴大到一千家門市，最後拓展到二千家門市，咖啡大師咖啡也穩定地受到歡迎。」
「既然如此，就這樣繼續做不就好了？」小櫻不可思議似的問著。
「很可惜，平均一家門市一天只賣出二十五杯咖啡。雖然以年輕世代為主，成功培養了一定客層，但是7－11並不因此而滿足。確實，喜歡義式濃縮咖啡的人很多，但比例上還是很少。而且，7－11自己做調查的結果，發現日本人喜歡的還是濾紙沖泡的咖啡。」
藤岡在最下面寫上「二○一一年」和「SEVEN咖啡」。
「這是第五次挑戰了，SEVEN咖啡。為獲得更廣大的消費客層認同，以『美味又順口的純正咖啡』為目標。首先花費兩年時間，分析二百家咖啡公司的味道，來決定大多數人喜歡的咖啡口味。接著仔細挑選咖啡豆，和富士電機共同開發新型咖啡機。二○一二年率先在北海道試賣，相當成功。以這個成果為基礎，接著從二○一三年一月起開始在全日本銷售。」
藤岡寫完了，然後問小櫻：「為什麼7－11會這樣執著、持續地對咖啡事業進行挑戰，妳知道嗎？」
「是因為7－11精神嗎？」
藤岡啜飲一口咖啡，一邊滿意地點頭。「沒錯，7－11真正厲害的，就是不斷重複成立假設、執行實驗、驗證結果，然後將學到的經驗運用在下一次的挑戰。因為不氣餒地持續挑戰，SEVEN咖啡才得以如此暢銷熱賣。支撐這個假設驗證循環的，正是從日本全國約一萬六千家門市所蒐集到的龐大顧客資料，以及與各製造商配合良好，共同開發生產出新產品的結構。」
「全國一萬六千家門市……多到令人頭暈的數字啊。」
「哪種商品、何時、在哪家門市、什麼年齡與性別的人買了，像這樣的資料，可是累積了數十年，這幾乎可算是日本全國的消費動向縮影。以這大量的資料為基礎，一邊和各家製造商一起進行假設驗證，一邊陸續開發出『SEVEN GOLD』與『SEVEN PREMIUM』等自有品牌商品。這是7－11自己獨有、別家公司所沒有的強項。在一杯SEVEN咖啡裡面，追求7－11精神的成果已被濃縮在其中。」
小櫻一邊自言自語地說著「7－11的精神、夢咖啡的精神……」，一邊寫完了筆記。
藤岡喝完剩下的咖啡，換了個話題繼續說：「追求自家公司精神的重要性，並不局限於咖啡業界。例如：富士軟片因追求自家公司的精神，開發出延緩衰老的化妝品。」
「咦？富士軟片，是那家相機底片的製造商嗎？」
「如果這樣想的話，富士軟片還真的沒有未來可言。就像相機軟片界的巨人柯達軟片在二○一二年倒閉了……」
「自從有了數位相機和智慧型手機，照相變得更簡單容易，相機軟片也不見蹤影了。」
「二○○○年的時候，富士軟片一半銷售額是從相機底片賺來的。但是，在公司內部的調查發現，由於數位相機的普及，預測相機底片市場將會消失掉百分之九十，這是本業會消失掉九成的危機。因此，富士徹底思考什麼是自身的強項、什麼是核心技術。其實，可以做出彩色相機底片的製造商，在世界上也只有少數幾家公司。因為可以處理細微粒子的奈米科技，是需要非常高深的技術，而這也是富士軟片的強項。」
「所以，您是指富士不光只是一家相機底片製造商的意思囉？」
「例如，活用可做出相機底片的膠原蛋白，因為皮膚的緊緻需要膠原蛋白。防止照片混色的抗氧化技術，對防止皮膚老化很有效。用奈米科技萃取出的化妝品成分，也適用於肌膚上。富士軟片運用這些技術，開發了延緩衰老的化妝品。化妝品只是其中一個例子，富士軟片運用自身的核心技術，開發出多元化的商品。雖然相機底片的銷售額大量減少，富士軟片到現在依然是優良企業。」
藤岡繼續說明：「堅強的企業，會徹底挖掘自家公司強項的核心技術。例如塑料大廠東麗（TORAY）在一九六一年起開始進行碳纖維的研究開發，已經持續五十年以上了。」
「真是厲害，從五十年前就已經開始了……」
「碳纖維號稱只有鐵的四分之一重、十倍強度。剛開始做出來的碳纖維，雖然性能較低也尚未決定要用在何處，但後來把又輕又強韌的碳纖維用在釣魚竿或高爾夫球桿，結果非常暢銷，因此更積極進行開發、提升性能，用在汽車零件、飛機結構體等其他用途，可說是堅持自家核心技術的全面勝利。」
小櫻喃喃自語地說著：「核心技術、強項、精神……」
「但是也有搞錯方向而嘗到失敗的，例如：夏普（SHARP）。夏普原本的核心技術─液晶，已經是無人可敵。以液晶為主要核心，陸續製造出液晶計算機、PDA、液晶攝影機、液晶電視等商品。但是，在一九九八年發表『液晶電視宣言』之後，不是針對液晶而是只針對液晶電視集中投資，從那時候開始就漸漸走樣。二○○○年代夏普曾以『世界的龜山』（夏普在日本三重縣龜山市的工廠）當做品牌來銷售其產品，雖然曾經短暫成功過，但後來卻沒有可以維持後續成長的產品。由於不是投資在『技術』，而是投資在『產品』上，因此陷入經營危機。」
藤岡最後說：「雖然重複了很多次，但夢咖啡的精神是什麼？夢咖啡的強項、核心技術是什麼？有必要徹底深思熟慮。唯有如此，才能看到夢咖啡的未來。」
〈本文選自全書 李幸臻 整理〉
作者：
永井孝尚
1984年於慶應義塾大學工學院畢業後，進入日本IBM公司任職。
1991年起負責IBM大和研究所的商品企畫，但由於泡沫經濟破滅而經歷大苦戰。除了行銷宣傳之外，更以業務員身分奔走日本全國各地，三年內取得許多大規模開發計畫。
1998年起轉任市場行銷經理，徹底執行並推廣以「價值主張」為基礎的行銷策略，在IBM達成日本市占率第一及市場認知度第一方面有莫大貢獻。
2013年離開服務30年的日本IBM，成立企管顧問公司「永井辦公室」，提供企業有關行銷與經營戰略的演講與進修課程。其著作《百圓可樂如何賣千圓》系列相關作品，在日本銷售超過50萬冊。
譯者簡介
吳佳玲
輔仁大學會計系畢業，文化大學日本研究所碩士。曾任職於知名日商公司，並赴日本工作，也曾擔任教職與日文口譯人員。熱愛日文及美食。
書名：一杯咖啡的商業啟示 ：從最飽和的市場，掌握獲利與創新的祕密
出版：先覺出版社
目錄：
推薦序 如同一齣精彩的日劇，令人欲罷不能 ＼ 何炳霖
導 讀 深入淺出，輕鬆學會商學知識 ＼ 詹文男
前 言 一杯一千日圓的咖啡?!
第一杯 羅多倫咖啡，不是以「低價策略」取勝
實現藍海策略的四個行動
第二杯 罐裝咖啡，旁門左道？UCC咖啡成功之因
問卷調查也得不到的顧客需求
第三杯 麥當勞用優質烘焙所著眼的目標
投資組合概念思考的局限
第四杯 一度迷失，重拾核心價值的星巴克
提升經營績效與業績惡化的兩難
第五杯 雀巢為何要免費提供咖啡機？
可以持續產生收益的「吉利模式」
第六杯 五度嘗試才成功熱賣的SEVEN咖啡
認清自己的強項比顧客的問題更重要
第七杯 藍瓶咖啡掀起的第三波咖啡浪潮
開放與分享所創造的新市場
第八杯 顧客為什麼要在咖啡店消費？
新產品設計以三種層次考量
第九杯 是短期獲利，還是永續經營
企業的社會貢獻與行銷3．0
第十杯 星巴克幾乎沒花錢打廣告的理由
強化與顧客的連結，打響品牌
結 語 新的任務？
後 記 「自家公司的精神」是什麼？
附 錄 本書所根據的經營戰略理論
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