Google錄取率只有0.25％，究竟要如何進這家公司？人資長告訴你他們的選才方法，如何把Google打造成「人才複製機」？
我們與其他企業一樣進行資歷查核，自動比對應徵者與既有員工的履歷，但也建立起一套應徵者追蹤系統，員工可能被詢問是否認識應徵者，並徵詢意見。我們會將每位應徵者的相關資訊彙整，製成一份長達五十頁的召募報告，由徵聘委員會審查。徵聘委員會由熟悉該職缺工作、但又無直接利害關係的人員所組成，目的是做到客觀公正。
我們也與獵人頭公司合作，但他們不了解我們為何要找「通才」而非「專才」，也不懂我們為何偏好聰明、有好奇心的人，不找真正的專家。在知道我們堅持找到人才後付費，而不像大多數企業預付部分費用，獵人頭公司更是直跺腳。此外，我們要求幾十次面試，淘汰掉九九％以上的應徵者，而且給的待遇比對方現有薪資更低。
奇奇怪怪的方法我們也試過。○四年，我們在國道旁刊登一則謎題，希望吸引兼具好奇心與企圖心的資訊工程人才解答。解答成功後，進入網站，可以看到第二道謎題，成功答出第二題的人，會看到下頁信函，懇請對方考慮加入Google。
從多角度看人才
結果，我們一個人也沒找到。看板策略吸引許多媒體報導，導致履歷與詢問如雪片般飛來，召募團隊必須一一處理。大部分人無法連過兩關，而實際面試兩題都答對的人時，我們還發現個人競賽有好成績的人，未必懂得與團隊合作。
我們認為從單一角度認識應徵者，容易流於偏頗，因此在召募過程會多方面考量；但蒐集到的資料有些其實沒用，成績單最能看出應徵者智商，但到了一○年，內部分析顯示，一個人大學畢業兩、三年後，學歷與工作表現已沒有直接相關，因此除了社會新鮮人之外，我們已不再要求檢附成績單。
Google成立初期，許多優異的應徵者都是由現任員工推薦，這樣維持了十年，一度有逾半數新進員工都是推薦而來，效果很好。儘管推薦制度的錄取率是公司平均錄取率的十倍以上，但我們每年還是需要逾三十萬名推薦人選，才跟得上成長腳步。我們收到最多推薦人選的那年，也不到十萬人。
徵才也是一種實驗
一路下來，我們赫然發現一個現象：精英中的精英其實沒在找工作，他們對現職的環境與待遇很滿意，也難怪Google人沒將他們列入口袋名單，他們當然更不可能主動應徵。
為了避免遺珠之憾，我們重組召募團隊。過去以去蕪存菁為重點，例如篩選履歷與安排面試等，如今則宛如公司內部的召募公司，目標放在找到一等一的精英，與對方建立好關係。我們研發出一款名為「gHire」的應徵者資料庫，再搭配各種工具篩選並追蹤應徵者，久而久之，成百上千的召募專員大軍得以找到理想人選。
光看人才的品質還不夠，範圍要更廣、人才要更多元、速度要更快。要把Google打造成「人才複製機」，第一步是讓每個員工都成為召募人員，但一般人對朋友容易有私心，所以要請客觀公正的一方決定是否錄取。隨著企業逐漸成長，第二步是請人脈最廣的員工協助，花更多時間尋找人才。最後，要有實驗精神。我們知道登公路廣告看板沒有用，因為我們嘗試過。
(本文摘自第四章．孫蓉萍整理)
Google超級用人學：讓人才創意不絕、企業不斷成長的創新工作守則
作者︰拉茲洛．博克（Laszlo Bock）
Google現任資深人資長，24歲時到耶魯攻讀MBA，進入麥肯錫工作；31歲時毅然決定轉戰人資領域，希望走出人資新路。2003年離開麥肯錫後，先進入奇異企業集團，後來在2006年加入Google，擔任人資工作。任職Google期間，Google五度登上《財富》（FORTUNE）雜誌「美國最適合工作的企業」排行榜寶座。2010年，《人資經理人》頒給他「年度最佳人力資源主管」的榮銜；2014年，他入選「HR十大影響力人物」，是名單上唯一的人力資源主管。
譯者：連育德
出版：天下文化出版（2015年8月）
