「主管」很容易被認為是管理「人」的工作。但是，你應該管理的不是人（部下），而是人（部下）所做的「工作」。一旦弄錯這一點，所有一切都會走樣。
主管被要求做到的事情是什麼？從經營觀點來看，除了達成數字，還是達成數字。促使業績成長、提升利潤，對公司的存續有所貢獻，就是你被賦予的最重要「義務」。
這個義務沒有那麼容易達成。
為了提升業績數字，有效調度部下、讓部下全力投入工作是不可或缺的。但是，那些部下卻覺得工作很煩人，一有可趁之機就想偷懶。
既然如此，身為主管的你應該做的就只有一件事。那就是竭盡所能地讓討厭工作的部下抖擻精神，驅使他們投入工作。
你可別天真地認為只要鬥志高昂地發號施令，部下就會乖乖聽命行事。你的對手可是經驗豐富的偷懶老江湖，想與之較量就需要某種程度的相關體悟與技巧。
與討人厭的部下相處融洽之術
在負責組織運作、調度部下之前，你必須事先了解的是：所謂「主管」的工作到底是在管理什麼？
答案是「工作」。
「主管」很容易被認為是管理「人」的工作。但是，你應該管理的不是人（部下），而是人（部下）所做的「工作」。一旦弄錯這一點，所有一切都會走樣。
這到底是什麼意思呢？
你有許多部下以「平日為人」而言或許都是討喜的人，但是他們的工作表現不見得就會因此讓人滿意。一個人的個性好，與那個人的工作表現好，是完全不同的兩回事。
好了，在此請試著回想你被賦予的首要任務。沒錯，就是要拚出數字。
你應該關注的並非部下的人格，而是部下所做的工作內容。不怕誤會說得直白一點，對於組織而言，比起人品出眾卻不會工作的部下，更需要為人低劣卻會工作的部下。也因此，身為主管的你就必須給予那樣的部下高度評價。
然而，一旦主管企圖管理「人」，無論如何就是會被本身對於部下的個人好惡情感牽著鼻子走。這是非常危險的。
主管會覺得「與這個部下不對盤」，肇因於不了解對方以及先入為主的印象。我們的確能藉由努力了解對方，相當程度地縮短對一個人的好惡差距。即便如此，我們還是可能對一個人萌生絕對「個性不合」的感覺。只要是人，這種情感也無可厚非。
但是，位居上位者若憑藉個人好惡調度部下，他們的工作動力也會隨之歸零，不久後應該就會辭職。儘管你不會做得如此露骨，「這傢伙，就是讓人看不順眼」的情緒也會在不經意的行為舉止間，被對方察覺。對於組織而言，這種情況長此以往並不會有好結果。
這個問題只能靠你自己的意識改革來解決。「從早上九點到傍晚五點這段時間，不要針對部下的為人想東想西」，請如此強烈自我暗示，不論如何只要關注部下的「工作」就好。
根據「客觀事實」評價工作
為了讓部下那些偷懶大王推動業務，主管必須逐一查核部下的工作「內容」。
你必須以「作業進展情況如何」、「營業成績」、「業務生產性」等客觀標準，審視每位部下，掌握他們的工作現況。
工作最好每天查核，若有困難至少隔日一次。查核過程中，你應該能發現如「Ａ員工作業時間太久了」、「Ｂ員工似乎還沒有抓到工作訣竅」等問題。一旦發現問題，請以「本週工作速度似乎有點慢，有什麼煩心事嗎」這種感覺，出聲詢問、確認原因，提供必要建議。
重要的是「以客觀標準掌握部下的工作情況」。做不到這一點的主管出奇地多。你會不會只以像是「他有種霸氣，最近情況好像很好」或「他很討人喜歡，似乎也很受客戶歡迎」，這種包含部下「人品」在內的氛圍，掌握他們的「工作」現況呢？身為主管的你，應該關注的是部下「工作」上的「客觀事實」。
你在讚美時也不能忘記，若有部下做出具體成果，請在眾人面前出言讚美那個「事實」。
你不應該讚美部下如「認真」或「開朗」等平日為人，而是要像「能成功銷售給那位客戶，太棒了」或「你在規定期限的×日之前就完成了呢」，讚美部下的具體工作內容。主管就是必須像這樣為每位部下勞心勞力，成為他們的助力。
你只要一開始根據那些細膩的「事實」管理工作，工作時裝出一副「個性開朗」、「討人喜歡」模樣的部下，應該也會察覺「糟糕，課長來真的了」。
相信「人品」，別相信「工作」
我每年有高達兩百場的演講或研習會。特別是以主管為對象時，我一定會這麼說：
別相信部下的工作。
很多人聞言都會露出驚愕的神情。各位一定是這麼想的吧：「身為主管怎麼可以不信任部下」、「唯有主管願意相信部下，部下才會回報這份信賴，隨之得以維持工作動力，不是嗎」。
那只是將「人」與「工作」混為一談的「美麗誤會」。
人無論如何就是習於耽溺安逸的脆弱生物。不論是擁有多麼強烈工作動力的人，都不能說完全沒有「想要輕鬆賺錢」或「如果能偷懶就想偷懶」等情緒。列舉更卑劣的事例說明，不論是職業道德多麼崇高的人，只要看到白花花的一疊鈔票，也可能忍不住萌生貪念。
部下原來的「人品」與做出的成果「工作」，本就該視為截然不同的兩回事。而主管被賦予的任務，自始至終就是「數字」，所以你必須暫且將部下的「人品」擱置一旁，聚焦於他的「工作」內容。
在此，完全沒有「性善說」介入的餘地。你必須隨時緊盯部下的工作內容，持續詳細確認部下是否傾盡全力，或者有沒有在哪個環節打混摸魚。做到這種地步，才稱得上是徹底落實「工作管理」。你可以相信人，但是切勿相信工作。請這樣告誡自己。
指派工作→查核→後續支援
既然「不相信工作」，所以你必須時常查核部下的工作。
你該如何查核下達的指令是否被確實完成？
首先請徹底落實上述方法，切勿「指派工作後就撒手不管」。不僅社內工作，定期的客戶訪問等場合也請一併同行，好好觀察部下在工作現場的表現。
查核結果若發現「工作偷懶」，那麼請「單純」指出那樣的事實、加以訓斥，接著提供如「建議該如何做」等後續支援。
你的部門業績能否提升，取決於「指派工作→查核→後續支援」這樣的流程是否確實執行。這麼說毫不為過。
查核時，嚴禁突擊檢查。
請務必事先告知「×日要確認檢查這個以及這個」。如此一來，平日不論如何偷懶的部下，在檢查日的數日前也會突然轉而用心工作。就此意義而言，查核也是鞭策部下投入工作的機制。
此外，製作「查核表」時也不用怕自己想太多。任何事項都無妨，只要將想得到的都列入表格就對了。事後若發現什麼瑕疵，隨時訂正即可。「查核」著重的並非那些瑣碎內容，「執行查核」這件事本身才是最重要的。
〈本文選自全書 李幸臻 整理〉
作者：
小山 昇
株式會社武藏野代表取締役社長（相當於董事總經理）。1948年生於日本山梨縣，東京經濟大學經營學部畢業。1976年進入日本SERVICE MERCHANDISER株式會社（即「武藏野」前身）工作，1977年離職自行創業，成立株式會社BERRY。1985年再次回到武藏野工作，並於1989年起就任社長至今。
他以卓越的經營成績備受日本企業界敬重，在擔任武藏野社長期間，分別於1999年獲得「電子訊息協會會長賞」，2000年榮獲「日本經營品質賞」，2001年獲頒「經濟產業大臣表彰」，2005年獲頒「IT經營百選最優秀賞」，2010年則再次榮獲「日本經營品質賞」，也成為日本第一家兩度獲得該獎的企業。
2001年起，武藏野開展企業經營輔導業務，小山昇以獨到的經營祕訣，陸續指導超過550家企業，每年並在日本各地舉辦240場以上的研討講座。2009年，即使全球遭遇嚴重不景氣衝擊，小山昇輔導的企業卻仍能逆勢成長，550家企業之中，每5家便有1家創下史上營收新高。他並曾幫助某家集團企業改善經營績效，從連年虧損轉為年獲利50億日圓，成為業界的傳說，堪稱日本的經營之神。
他另著有多本暢銷書，包括《為什麼老闆不選你當主管？》、《小山昇的失敗學》、《一大早做清掃，就能幫公司賺大錢！》、《想賺錢，就少不了女性力》、《幫助企業永續經營的最強員工培育法》等（以上四本書名為暫譯）。
●小山昇個人官網：koyamanoboru.jp
書名：讓廢柴變人才
出版：平安文化
