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巨大集團執行長羅祥安 把I丟掉,把「We」放心裡就對了

巨大集團執行長羅祥安  把I丟掉,把「We」放心裡就對了

林麗娟

管理

攝影/蔡世豪

965期

2015-06-18 14:37

當高大、充滿活力的巨大集團執行長羅祥安出現在眾人面前時,散發出一股霸氣的領袖氣質,他微笑說:「我歷經四十年的努力,就是帶領著一群平凡的人,要成就不平凡的事,所以態度最重要。」

四十年前,台大商學系畢業的羅祥安,在中華貿易開發公司負責外貿業務,就被巨大董事長劉清標看上,延攬他到巨大工作,那時,公司只有三十八人,羅祥安什麼都做,甘之如飴,「我的想法是,我要認真、全心投入,老闆的事情就是我的事情,也就是公司的事情,那麼,巨大也是我的公司,主動做事,能站在老闆的立場想事情,公司才會愈來愈好。」

凡事站在老闆的角度去思考,如同兩匹馬齊心拉車,以同一速度帶領團隊往前奔馳,巨大集團迅速壯大,成為全球名列自行車製造業前茅的跨國公司。

羅祥安說,他原本並不懂機械,剛進巨大的前三年,其實是公司在訓練、投資他,他全力以赴,抱持做中學的學習態度,勇於承擔老闆給的任務,漸進地感受到能對公司做出貢獻。

 

工作態度

 

不只心態正面,也勇於接受挑戰 他,收服怨聲連連的中國客戶

 

羅祥安分享自身的經驗,推己及人,他在用人方面,也有自己的一套哲學:「部屬是學什麼的、教育程度到哪裡,我不很在意,重要的是態度。」他強調,邊做邊學可以磨練能力,但如果工作態度是負面的,縱有能力也沒用。

羅祥安分享,理想的部屬應該要勇於接受挑戰、能與團隊合作、持續學習、習慣正面思考,這樣就有正面的職場價值觀,一個自私自我、斤斤計較的人,心裡只有「I」(我),沒有「We」(我們),並非公司之福。

他舉部屬古榮生的例子說,當時古剛進公司時,負責外銷船運事務,客戶對他讚譽有加。巨大在中國江蘇昆山設廠初期,中國客戶對當地的業務服務迭有怨言,一九九八年七月他派古榮生就任昆山廠行銷副總,半年內果然所有客訴都煙消雲散,因為他除了替公司想,也能設身處地替客戶著想。

一二年,羅祥安更破格拔擢古榮生出任巨大集團中國有限公司製造供應長,古榮生接受挑戰,「我願意!我跟太太說一下。」不出他所料,古榮生把服務客戶的態度用在製造技術上:成本要低、交期要準、品質要讓客戶滿意,管理得頭頭是道。古榮生接受訪問時,依舊表現出正向態度,他說:「如果公司信任你、器重你,就要好好做。」

 

工作態度

 

不僅邊做邊學,還提出改善計畫 他,從技術員變研創中心協理


張盛昌是另一位讓羅祥安很賞識的部屬,從技術作業員做起,由於他對於品質問題都很有想法,堅持己見、敢說敢言,羅祥安派他去巨大荷蘭廠學習全車組裝後,一九九五年擢升他為研發創新中心課長。

張盛昌回憶,他英語很破,但一個月訓練結束返台開會,一開口就說:「全車組裝不是問題,我都學會了;但還有很多改良品質的空間,這才是問題。」

二○○二年羅祥安出題挑戰張,請他改良GIANT NRS(無能量損失系統)避震登山車,張盛昌建議與其改良,不如引進或自力研發新的系統,羅祥安全力支持,最後成功催生了新避震系統Maestro。○三年六月起推出Trance等四款登山車,都登上A級登山車寶座,四個新品牌車款聯手創下全球賣出超過八萬輛的佳績,張盛昌也被拔擢為研創中心協理,帶領研發團隊。

羅祥安回憶:「張盛昌學歷不高,從工廠技術員做起,卻毫不推諉、膽怯。為了支援研發創新部門,他不僅邊做邊學,還自我努力學習,了解問題癥結、預想解決方案。他提出新的避震系統改善計畫時,表現出的態度是相信而且堅持自己的看法,我印象非常深刻。」羅祥安說:「他『敢要』,我就敢幫他把前面的大石頭搬開,讓他表現。」

羅祥安還記得多年前,公司裡有一位能力很優秀的人才,「劉董和我都看好他是明日之星,但他的脾氣卻很暴躁,以致同仁常有怨聲。我和劉董總因惜才而想著要慢慢改變他的缺點;但在一次開會中,他一個不高興,就大力甩門離去。劉董和我被晾在那裡,當下對望一眼,決定畫下停損點,不留了。」

羅祥安為團隊合作精神下注解:一起為公司打拚才重要,今日效忠團隊,明日才能擔當大任,帶得動團隊。

 

羅祥安
出生:1949年
現職:巨大集團執行長
學歷:台灣大學商學系
經歷:捷安特公司總經理、巨大公司副總經理、中華貿易開發公司等

難得的是,台中市的區域計畫雖不盡完美,但相較新北市,亮點更多;整個規劃案更示範了,從地方到中央、從公民團體到承辦顧問公司「四贏」的局面。

 

歷經多次修正的最終版本,台中市把擴大都市計畫面積從七四一六公頃下修至四○三公頃;新增產業區從十二處降到四處;農地維護總量四萬八千公頃,高於農委會建議台中市應保留面積;另「違章工廠清理計畫」,五年內輔導農地工廠遷入產業園區,原農地回復農用,不配合者拆除。

 

這個相對不過度開發、保留合理農地,甚至農地工廠的處理進程都有時間表的版本,令人一新耳目。雖然這套計畫是按舊法制定,不能直接套用,但到《國土計畫法》正式實施,還有四年時間,「做了區域計畫,會比較容易上手,例如已經先指認出產業用地。」逢甲大學都市計畫與空間資訊學系教授賴美蓉說。

 

其實台中市區域計畫初始版本,在通過台中市區域計畫委員會送交中央營建署審查時,曾引發地方公民團體的多次抗爭,最後能「漂亮收場」,關鍵在於內政部營建署的態度。

 

台中市區域計畫初始版在進入審查初期,被委員和公民團體批評數字是東拼西湊,政大地政系教授戴秀雄舉例,「臺中市府一開始希望台中東勢做農業轉型、需用相關土地,但是卻連目前的產量、產業、運輸規劃、是否需要倉儲都搞不清楚,遑論新的土地需求。」他表示: 「這反映出地方政府層級的公務人員,還沒準備好做抽象、大尺度的區域及計畫。」

 

「相較之下,內政部一開始就開放公民參與。」一六年,中科污染搜查線秘書長徐宛鈴注意到台中市政府要解編幾千公頃的農地,當地公民團體極力反對。她強調「農地已經很少了還要解編,違章工廠又到處都是,應要謹慎評估。」然而當時台中市府區委會已準備通過計畫、送入中央審查。

 

公民團體立刻把戰場移到中央,原以為雙方將有一番攻防,沒想到內政部從第一次審查就主動開門,讓公民團體從頭參加到尾,這種史無前例的開明作風,讓各方的溝通有良性的開始。

 

產業用地劃定 從七千多公頃降成四百多

 

「區域計畫本身相當龐雜,我們不排斥更多民眾參與,因為區域計畫本身,地方的意見是核心。」林秉勳說,台中最後能將產業用地的劃定,從七千多公頃降到四百多公頃,正是經過多方討論,才使政策擬定時,上位者和地方「兩條平行線」,能形成部分共識。

 

不僅如此,內政部也聽取公民團體意見,事前提供會議資料、事後將會議影像、文字紀錄公開上網,增加透明度。

 

「公民團體剛開始和市府還是有磨合期,後來大家共同把事情做完。」審查委員之一的賴美蓉教授描述,一開始公民團體罵聲不斷、會打斷委員的話,但是後來也開始提出有建設性的建議,「互相學習,他們過程中也改變,有些民團提出的意見也不錯,委員也會肯定。」

 

當公民團體發聲、審查委員用專業意見加持被聆聽與接受,就讓整個台中市區域計畫開始有轉變的契機。

 

「一開始根本不知道他(台中市)怎麼算出要幾千公頃的產業用地,要逐步講清楚到底在哪幾個地點,甚至是優先盤點沒有高度運用的產業用地,這就是改善最多的,前後期比較非常明顯。」戴秀雄也讚許承接台中區域計畫的龍邑工程顧問公司,「第一次接這種案子,他們願意聽、願意學,也變成潤滑劑,整合意見回頭和市府談。」

 

「每一次開會都修一個新版本啊!」龍邑工程顧問公司的都市計畫技師吳重漢談到,前前後後修了不下十個版本。他坦承一開始壓力很大,很多的規畫、土地需求預測,被審查委員打槍後,要去重做評估,除了和市府溝通,也主動在會議後和公民團體討論、釋疑,「光是未登記工廠的『特定區』字眼,在不同法源都有不同意思,我就和他們解釋,逐漸取得雙方信任。」吳重漢說。

 

開放人民參與 化解公民團體阻力

 

至於台中市政府的態度,在賴美蓉看來,也有轉變。一開始,台中市府會議紀錄不太回應公民團體意見,導致很多爭議無法釋疑,到了第五次會議,在召委要求下,市府花了一段時間去整理、回應意見,中間一度暫停了兩個多月才再開會,接下來就比較順利。

 

「第八次專案小組市政府提了『未登記工廠清理計畫』,非常不容易,很少聽到民團會讚許政府單位,這個計畫有詳細步驟,對於高污染、低污染等如何處理都寫出,不但委員眼睛一亮,民團也認可市政府。」賴美蓉說。

 

台中

▲點圖放大

 

台中市政府能積極回應,曾任營建署副署長的台中市政府秘書長黃景茂扮演關鍵角色。

 

過程中,他固定召集各局處開會、做決策,讓區域計畫法修得越來越好,「我們用比較務實的角度來做發展,銜接國土計畫時再做一些調整。」台中市都發局局長王俊傑說。

 

「台中,是大家推著他走。」戴秀雄觀察,地方城鄉發展局處人員,向來只熟悉都市計畫、沒有區域計畫或國土計畫的概念,這是必要的學習歷程。徐宛鈴強調,「未來我們會持續監督市府是否按著計劃做,例如違章工廠的拆除和搬遷期程」。

 

無論如何,由內政部、審查委員、台中市府和公民團體合力,共同寫下的正向案例,讓國土計畫往前邁進一步。「真的好好做,或許可以成為一個典範。」賴美蓉說。

 

「全國國土計畫」正式公告了,接下來的挑戰正要開始,面對龐雜的土地清查、使用規劃,台中市可以說是先邁出一步。

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