與營利企業相比，績效和成果在非營利組織裡的地位更為重要，但也更難衡量和控制。
非營利組織對本身績效所做的自我評估，在於是否創造出對未來的憧憬、標準、價值和奉獻精神，同時還激發出人類潛能。
非營利組織總不願把績效和成果放在優先地位考慮。其實與營利企業相比，績效和成果在非營利組織裡的地位更為重要，但也更難衡量和控制。
界定績效，創造需求
商業公司裡設有財務底線，光靠利潤和虧損兩項指標，雖然不足以判斷整體經營績效，至少也相當具體。無論企業主管喜不喜歡，評估績效時絕對少不了利潤這一項。可是當非營利組織的主管冒著風險做決策時，他們的首要之務是先深思熟慮該有的績效表現，至於衡量績效和成果的手段則留待以後再說。
在每一個非營利組織裡，領導有方的主管都要先回答以下問題：本機構的績效要如何界定？以醫院急診室為例，駐院醫師看診的速度算不算是一種績效？心臟病患病發後幾小時的活命率呢？教會又該有什麼績效？
有些人可能只注意參加禮拜的人數，但也別忽略了教會對社區的貢獻。
有些人可能只注意參加禮拜的人數，但也別忽略了教會對社區的貢獻。
兩者都是衡量績效的好方法，卻會導致教會經營手法的極大差異。關注愛滋病的機構不必煩惱民間是否需要它的服務，不過一定要表明自己的績效是要防治愛滋病，還是以照顧愛滋病患作為衡量的主軸。如果是前者，該機構就要想辦法開發自己的顧客群，尋找那些尚未得病、而對染病抱存僥倖心理的民眾。
非營利組織不能只說：我們為某種需求而服務。真正傑出的機構會去創造需求。
非營利組織不能只說：我們為某種需求而服務。真正傑出的機構會去創造需求。
以博物館為例，它們曾以文化監護者的角色自居，行政主管總認為應該將藝術和大眾隔離開來。今日大多數的博物館則自視為教育機構，想盡辦法開發追求品味、美感和靈感的顧客群。克里夫蘭博物館〈Cleveland Museum〉能成為世界一流的博物館，不只是因為館長擅長四處搜羅藝術精品，他同時也精於將「閒逛者」（譬如因避雨而躲進博物館打發時間的人）提升為固定的贊助者。館長使用像「重複銷售」這樣的名詞來衡量博物館的績效。他認為，提高重複銷售所占比例就是建立起老主顧群，也等於建立了社群組織，而不是休息站。
非營利組織開始為自己的績效下定義時，抽象的使命逐漸成為具體可見的行動，這時要注意抗拒兩項常見的誘惑。第一，不瞻前顧後，人們很容易就把自身的目標視為一切，認為別人不支持，是他們的損失。績效指的是將可用的資源凝聚在可達到成果的事物上，可不是亂開空頭支票。
其次，追求容易達成的目標，而不考慮到進一步推動組織的使命。別為了想要快點弄到錢，就過分強調一些說詞，像熱門或討好的話題等等。大學校方經常會遭到經費的巨大壓力，但因為接受別人捐贈而設立講座，在學校的行政部門和教職員眼中，這是與學校使命背道而馳的。
最近我也在為一家美術館煩惱類似的事件。一名贊助者表示要捐贈一批價值極高的藝術品給館方，附帶的條件卻會損害到美術館的使命，一個做法是謹守道德良心，拒絕這批餽贈，另一個做法是昧著良心，先接受了再說，反正捐贈者百年以後就管不到了，即使不夠誠實，也是出於良善動機。不過第二種做法勢必要付出沉重的代價，整個機構將對此冷嘲熱諷。這真是好大的誘惑。就算本館不要，另一家博物館可能未經深思就收下藝術品。
前述兩個誘惑其實如出一轍：非營利組織無法從績效中得到金錢報酬。就算非營利組織可以為自己提供的服務收費，像博物館賣門票或開設紀念品部等，通常賺到的錢不過是整體營運基金的一小部分而已。在一般公司裡，績效就是顧客願意從荷包中掏出多少錢來購買。非營利組織無法因自己的績效而得到金錢回報，但光靠良情美意也一樣得不到捐款支持。
非營利組織開始為自己的績效下定義時，抽象的使命逐漸成為具體可見的行動，這時要注意抗拒兩項常見的誘惑。第一，不瞻前顧後，人們很容易就把自身的目標視為一切，認為別人不支持，是他們的損失。績效指的是將可用的資源凝聚在可達到成果的事物上，可不是亂開空頭支票。
其次，追求容易達成的目標，而不考慮到進一步推動組織的使命。別為了想要快點弄到錢，就過分強調一些說詞，像熱門或討好的話題等等。大學校方經常會遭到經費的巨大壓力，但因為接受別人捐贈而設立講座，在學校的行政部門和教職員眼中，這是與學校使命背道而馳的。
最近我也在為一家美術館煩惱類似的事件。一名贊助者表示要捐贈一批價值極高的藝術品給館方，附帶的條件卻會損害到美術館的使命，一個做法是謹守道德良心，拒絕這批餽贈，另一個做法是昧著良心，先接受了再說，反正捐贈者百年以後就管不到了，即使不夠誠實，也是出於良善動機。不過第二種做法勢必要付出沉重的代價，整個機構將對此冷嘲熱諷。這真是好大的誘惑。就算本館不要，另一家博物館可能未經深思就收下藝術品。
前述兩個誘惑其實如出一轍：非營利組織無法從績效中得到金錢報酬。就算非營利組織可以為自己提供的服務收費，像博物館賣門票或開設紀念品部等，通常賺到的錢不過是整體營運基金的一小部分而已。在一般公司裡，績效就是顧客願意從荷包中掏出多少錢來購買。非營利組織無法因自己的績效而得到金錢回報，但光靠良情美意也一樣得不到捐款支持。
以使命為出發點規畫績效
非營利組織的績效必須經過仔細籌畫，必須以使命為出發點，否則非營利組織一定無法展現績效。因為使命決定了他們需要達成什麼樣的績效和成果。然後非營利組織應該自問：誰是我們的支持者、贊助者？我們對每一個支持團體的表現如何？
營利和非營利組織最大的不同，在於後者常擁有多種支持者、贊助者。以前企業只要針對一種支持者做計畫，也就是考慮顧客和滿意度就夠了。不過這種觀念在美國已有所改變，企業在規畫時必須將員工、社會、環境甚至股東都納入考慮，搞得許多企業主管暈頭轉向。可是非營利組織一向都要面對不同的群體，每一群人都握有否決權。學校校長要設法讓教師、校董事會、納稅人、家長滿意，學校校長還必須考慮學生的滿意度，這五大群體都很重要，但各有各的目標，對學校的看法也殊為迥異。學校要想辦法滿足每一個群體，至少要讓他們不至於群起罷免校長、罷課或反抗校方。
三十年前，社區醫院都是由醫師經營，如果醫師說：「我打算讓你住院。」病人不能說不行。現在一切都改變了。今天醫院管理之所以變得這麼困難，其中一個原因在於有醫師病人之外的第三方付費者介入；為員工支付醫療費用的公司現在也變成了醫院的贊助團體，無論在醫療上或經濟效益上，醫院都需要滿足他們的需求。山姆大叔〈即美國政府〉也是醫院強而有力的贊助者，因為社區醫院有將近四○％的收入都來自醫療保險，美國新興的私人醫療健保公司現在也成為另一贊助群。醫院員工當然也比以前重要得多，倒不是因為他們要求更多，而是他們的素質愈來愈高，多半是學有專精的專業人士。
近年來教區教會不斷擴增，多半是由於他們認清了年輕人、新婚夫婦、單身貴族和銀髮族的需求各有不同，因此教會必須針對每一種群體制訂出該有的績效目標，然後交付給能幹的神職人員去執行。美國有一間最大、最勢如中天的教會就因為找不到真正有能力的助理牧師來帶領單身教徒，而被迫放棄了這個群體。
非營利組織的首要之務、同時也是最艱鉅的工作，就是讓所有支持者和贊助者一致同意組織的長期目標。而把目光放遠是整合各方關注的唯一法門。
如果只看短期成果，則大家的方向可能南轅北轍，就像我在四十年前管理一個學術機構遭遇到的慘敗一樣。我總是把關注的焦點放在長遠的未來，但我也知道，想要交到朋友和影響別人，就要給他們一些短期的甜頭。我學到的一課是，除非你有辦法將所有支持者的願景整合為長遠的目標，否則一定會喪失別人的支持、尊敬和自己的信用。我被修理得焦頭爛額之後，開始去注意那些成就非凡的非營利組織主管如何辦到了我辦不到的事。我很快就了解到，他們一開始就先釐清非營利組織想為社會和人類帶來什麼根本改變，然後再將這個大目標投射在各支持團體所關注的問題上。
這種計畫的過程和營利企業的觀念完全不同。要想有系統地鋪陳計畫，非營利組織的主管先要摸清機構裡每一類支持者的關注重點；他們試圖了解選出來的校董事會想要什麼、教職員想要什麼、學生家長關心的又是什麼，更進一步要為他們界定清楚什麼是長程關注焦點。例如選擇素質夠好的中學，才能讓學生順利進入自己心目中的大專院校，就是家長和學生應長期關注的焦點；而擔心自己的孩子能不能進入心目中的學校就讀，只是短線問題而已。把支持群的目標整合成機構本身的使命，幾乎就像是一件建設工程，要有設計藍圖和建立架構的過程。一旦有了這方面的認知，應該不算是一件難事，不過做起來還是很辛苦的。
道德目標對抗經濟目標
訓練自己去預估該有的成果，可以防止非營利組織誤將道德目標和經濟目標混為一談，以至於浪費了資源。
非營利組織通常捨不得放棄任何東西。對他們來說，所有的工作都是「奉上帝之命行事」或「為崇高理想而奮鬥」。不過，非營利組織還必須分清楚道德目標和經濟目標。道德目標是追求絕對的善。五千年來，傳教士一直強烈抨擊通姦行為，很不幸的毫無效果，可見人性中的惡是多麼根深柢固。沒有成果表示努力得還不夠，這就是道德目標的精義。在設定經濟目標時，該問的問題是：這是不是運用有限資源的最佳方式？要做的事這麼多，不如將資源集中到能夠開花結果的地方。我們不能在明知事已不可為時，還大義凜然地一意孤行。
認定自己的所作所為無不合乎道德目標，因此不管有無成果都該堅持下去，這是非營利組織主管長久以來抗拒不了的誘惑，其董事會更是變本加厲。但即使目標本身有強烈的道德涵義，最好還是透過能獲致成果的手段來追求目標。值得追求的道德目標太多了，遠超過我們所擁有的有限資源，因此非營利組織必須對捐助者、顧客和員工負起責任，不能僅憑滿腔正義感就到處揮霍資源，而必須妥善分配有限資源，以求達到希望的成果。非營利組織的經營成果總是展現於人的改變上，包括改變人的行為、環境、憧憬、健康、希望，還有最重要的能力等等。在剛才的分析中，非營利組織從事的是醫療保健、教育或社區服務，他們在評估本身績效時，必須著眼於是否創造出願景、標準、價值和奉獻精神，同時還激發出人類潛能。由此看來，非營利組織亟需透過服務人群的觀點為自己設定目標，還要努力不懈地去提升目標，否則終將如逆水行舟，不進則退。
〈本文選自全書 李幸臻 整理〉
作者：
彼得‧杜拉克（Peter Drucker）
1909年出生於維也納，2005年過世。著作多達四、五十本，發行遍及全球130多個國家， 涵蓋管理、經濟、政治及社會學等各方面，最受推崇的是他在管理學的原創概念。「目標管理」、「顧客導向」、「知識工作者」、「後資本主義社會」等等，都是杜拉克率先提出的創見。
本書奠定他大師級的不朽地位，之後的著作，則建構了他在現代管理學上的根基，因而被稱為「現代管理學之父」。
英特爾總裁葛洛夫（Andrew Grove）說：「杜拉克是一盞指引我們的明燈，他的著作讓我們走出迷霧、找到方向。」
書名：
彼得‧杜拉克非營利組織的管理聖經—
從理想、願景、人才、行銷到績效管理的成功之道Managing the Non-Profit Organization
出版：遠流出版
目錄：
導讀推薦一 「非營利組織」為什麼是未來社會的中堅力量？／許士軍
導讀推薦二 非營利組織管理的神話／鄧佩瑜
導讀推薦三 公民人文主義／胡忠信
導讀推薦四 使命與領導的先驅／詹文明
杜拉克中文版序 現代社會的第三部門
前 言
第一篇 一切從使命開始──領導者的角色
1 不認同、不投入，就不會成功
2 領導是一種擋風擋雨的工作
3 設定新目標／訪問美國女童軍總會總裁海瑟貝恩
4 領袖的債務／訪問胡普學院董事長德皮利
5 行動綱要
第二篇 從使命到成效──行銷、創新和基金發展的有效策略
6 化善意為成果
7 必勝的策略
8 界定市場／訪問行銷大師柯特勒
9 建立穩固的支持群／訪問美國心臟協會資深副主席海夫納
10 行動綱要
第三篇 經營績效──如何界定及評估績效
11 沒有了底線，該怎麼辦 ?
12 基本守則：應該做和不該做的事
13 有效的決策
14 讓學校負起責任／訪問美國勞工總會教師聯盟主席申克爾
15 行動綱要
第四篇 人力資源與人際關係──和支持者之間的關係
16 用人的決策
17 多重的人際關係
18 從志工到不支薪員工／訪問天主教會教區神職總執事巴特爾神父
19 成效卓著的董事會／訪問富樂神學院院長哈博
20 行動綱要
第五篇 自我發展──以個人、執行者和領導者的觀點出發
21 責任在自己
22 你對世人的貢獻是什麼 ?
23 以非營利事業開創事業第二春／訪問杜拉克非營利事業基金會創辦人巴福德
24 非營利組織中的女性主管／訪問聖約瑟夫醫院副院長李蔓
25 行動綱要
