員工的言行是主管的鏡子

領導心原則

身為一位主管，觀察員工和自己平日互動的言行，就可以知道自己做了什麼或期望什麼。畢竟有需求才會有供給，而員工的言行只是在符合主管的想法罷了。

假使會議上沒人敢發言，就代表發言不被主管尊重；如果馬屁精般唯唯諾諾的人一堆，就代表主管太強勢或愛聽好話；若是同事間鬥爭不斷，就代表主管處事不公；假設主管的辦公室裡只有被動地報告例行公事，從來都沒有部屬主動造訪，這就代表主管心門閉鎖，無法和部屬建立起互信關係。

雖然許多事並不是我們主動求來的，但是後續的結果都是來自主管們自己當下的選擇。
 

別讓習慣限制了你的成就
要避免因為過度定錨，而被不斷變動的時代所淘汰。

通常我在為企業上課，特別是主管訓練課程進行到一半時，都會將各小組學員的位置全部打散洗牌。這是要避免因為我的視野或走動路線上的死角會冷落某些學員，我同時也想避免因為位置的不同，造成學員心態及互動上的差異。

事實上，調整座位也可以立即打破學員的「定錨」現象。避免他們一直坐在原來的位置上。當然，會有部分學員以各種理由表達疑慮及不安，這時我總會向他們解釋，當個人傾向固定在同一個位置上不變動時，大多是源於個人的習慣。 

在工作場合中，我們也會經常看到員工們在開會或吃飯時，坐在同樣的位置，爬同樣的樓梯，上同一間廁所……等等這些因個人習慣而產生的定錨行為。事實上，除了外在的行為外，個人心態及職位上的定錨現象也時有所聞。

我們會有因高職位或豐富學經歷，而產生「官大學問大」、「這我都知道了，訓練只是浪費我的時間」的不願學習定錨，同時也因為過去的成功而產生「我是英明的，成功絕非偶然」、「不用改了，依照之前的做就對了」的過去成功定錨，因之前的挫折或逃避而產生「這是不可能」、「這對我無效」的自動棄權定錨。

雖然定錨會限制我們的思想與行為，不過也因為它來自於過去個人的經驗，可以讓我們以個人的既有習慣或SOP快速地做決策，或開始進行某一項任務，不用再花時間、精力做新的嘗試或學習。許多領導者或員工也因為「定錨現象」才能依照直覺，不假思索地完成許多例行性的工作。這可以說是定錨的好處，但是「定錨」在工作上會造成的效果，將會因各種情況的不同而有所改變。

現今的工作環境不斷改變，科技一日千里，要避免因為過度定錨而被不斷變動的時代所淘汰。能夠經常打破自己及員工的定錨言行，是想要不斷成長的領導者的必修課程。

領導心原則 

離開個人的舒適圈，改變既有的習慣及想法著實困難。為了降低員工在突破現狀的過程中可能遭遇阻力，領導者必須運用各種助力激發他們付諸行動的動機。 

這其中包括領導者要能以身作則，擔當火車頭的角色，除了展現出願意學習、擁抱改變的態度之外，還要能訂定出明確目標及期望讓員工有所遵循。

另外，提出可引發員工積極投入的個人績效相關指標，讓做出改變和年終工作的評估掛勾，同時協助員工掃除改變過程中所產生的恐懼與混亂，並且時時在完成階段性任務時給予激勵，都可以幫助員工打破工作中的諸多不良定錨行為，接受改變。

畢竟，領導者在組織中具有指標性的作用，自己願不願意率先打破言行的定錨，堅持持續地改變，發揮風行草偃的影響力，創造一個極具彈性的組織，就端賴領導者自己的決心與選擇了。 

創造自己的辦公環境 只有「你」能決定要不要快樂
天堂或地獄，其實決定於方寸之間。

IBM公司曾對全世界的上班族做過一項調查，不同產業及地區的員工工作環境與組織氣氛，會受哪些因素影響？雖然提出的原因五花八門，不過排名第一的項目獲得的票數遠遠超過其它項目的總和（前者佔百分之七十，後者占百分之三十），這個最重要的關鍵因素並不令人意外，答案就是組織中的領導者！

調查報告指出，不論大環境是好是壞，或被訪問的員工們用各種理由包裝真實狀況，大多數的信息都指出直屬主管一個人就可以決定組織的氛圍。換句話說，公司的制度、營運及薪資福利等外部條件，對員工的影響都遠不及直屬主管一個人的力量。簡單來說，你所處的工作環境是天堂或地獄，主管是其中的關鍵。

記得有一次在慶功宴上，大夥兒因為多日來的辛苦努力終於有了豐碩成果而雀躍不已。在杯觥交錯間，大家慫恿直屬主管上台說幾句話，為整個部門打打氣，不過，這位工程背景出身的主管並沒有依員工們的期望演出。

這位主管在台上說出略顯生疏的老套賀詞後，接著話鋒一轉，提出許多任務過程中的疏漏缺失，以及未來可以改進的地方。他強調，如果沒有這些錯誤發生，成果應該可以比現在更好，那麼慶功宴的規模就可以更加盛大。他的話還沒說完，會場熱鬧的氣氛已經降到了冰點。

這位主管的激勵方法顯然是以批評的形式呈現，和當時眾人的期望有很大的落差。他致完詞後感覺苗頭不對，便藉口有事提早離開，至於那些留下來的人，除了對剛剛的尷尬場面頗有微詞外，也對主管的不近人情深深地感到無奈。畢竟，沒有人樂見歡樂的氣氛被破壞殆盡。

「難道大家除了抱怨，就沒有別的想法嗎？或許主管只是想盡量提升我們的價值而已。」此時一位想法另類的同事低聲向我表示。

其實，我們所處的周遭環境，正是由個人的想法與解讀方式塑造出來的。這種境隨心轉、因人而異的主觀環境，和真實世界中無法掌控、不易改變的客觀環境（別人造成的）並不相同，然而，它卻主宰了我們對周遭環境的反應。其實，只要轉個念，就可以讓世界大大不同。

比方說剛剛那位致詞的主管，他當下有感而發的背後原因或許不明朗，但聽者的解讀與心態上的選擇，卻決定了聽者個人對這些內容的感受。我們可以批評主管不知感恩，用言語破壞了大家的好心情，但也可以說是不擅表達的主管展現他那愛之深、責之切、好還要更好的殷殷期盼。
想要在工作環境中注入如天堂般的正向因素，除了企求他人奇蹟般地自動改變之外，更有效的方法是「相信改變其實掌握在自己手中」。我們應該以「如遇貴人」的正面心態調整自己，進而影響他人。

畢竟，如果能體會到主管是在甘冒風險的情形下分享資源給我們，並替我們規劃未來；同事及部屬我們沒有提供報酬回饋的情形下，協助我們完成任務，那麼這些工作夥伴真的都是無條件在幫助我們的貴人團，如此一來，我們更能說服自己以正向心態和他們互動。

事實上，調整自己的言行就足以產生物以類聚、貴人吸引貴人的連鎖效應，不但可以影響現在的工作環境，更可以創造出未來新的幸福契機。天堂或地獄，其實決定於方寸之間。員工們可以調整自己的想法以改變主觀環境，主管們更可以運用自己的影響力同時改變主、客觀工作環境，讓工作充滿了樂在其中的氛圍，進而創造出高績效的組織。
時數的迷思 工作時間長就一定做得好？ 人非機器，個人身、心、思緒的變化都會影響工作投入度及相對應的產出。

台灣上班族的工時長排名世界前三名，而位於東亞的其他國家也不遑多讓，幾乎個個名列前茅，超過歐美的平均數甚多。這也難怪許多人感嘆在此地區工作的員工真不幸，成天被公司要求加班，還美其名為「責任制」。不過有趣的是，另外有一份調研又顯示，東亞地區員工的工作全力投入度卻是全球工業化國家榜上的倒數前幾名！

員工的工作時間長，但個人生產力上卻不能與之匹配，這到底是怎麼一回事？
長時間就代表高效能？ 

當年在美國工作時，公司的兩個研發單位分別是由華人及美國當地的白人所主持。華人領導的員工（剛巧都是東方人）基於主管以身作則的要求下，每天都超時工作，甚至連周末假日也時常出現在公司。

而在老美主持的單位裡，員工們（百分之四十為東方人）除非必要，否則每天都準時下班，甚少加班，更遑論在假日中進公司了。此單位的最高主管甚至將部屬主管組織內的超時程度列入部屬的績效考核項目；加班的時數愈多，此相關項目的分數愈低。原因在於主管認為員工無法在上班時間內完成既定的工作，代表個人生產效能不足，這是直屬主管的失職。

有一回，公司因緊急狀況要求所有研發單位限時完成額外的任務。華人主導的單位因員工們平日已超時，忙得焦頭爛額、無暇他顧，因此整體表現不佳，無法提供有品質的成果。反觀老美的單位在主管好整以暇地安排下，員工們個個士氣高昂地輕鬆達標，不但提前完成，而且品質甚佳。或許有人會抗議，就是因為組織內平日人手不足、事情太多做不完，才會超時工作，否則誰願意要求員工加班，浪費加班費？再說有投入資源，就會有產出，員工工作時間長也是迫不得已的

如果這個反駁論點是對的，那麼歐盟成員國希臘的整體表現就應該比另一個成員國德國來得好，因為前者的平均工時比後者多了百分之五十，可是德國的競爭力比希臘勝出太多，兩者判若雲泥。顯然，決定最終結果的是員工生產力，而非工時。

人並非機器，無論是身、心、思緒的變化都會影響其工作的投入度及相對應的產出。企業要求員工長期超時工作，除了會造成身體上的疲勞、降低專注力、增加出錯的機率之外，在被迫的無奈下，也會因為心中的不平難以全力以赴。當員工投入度有所保留，就很難獲得水準以上的產出。倘若組織又用責任制或其他手法規避應付的加班費，那更是戕害員工的工作動機。在這種工作氛圍下，想從員工超時中獲得令人滿意的成果無異是緣木求魚，很可能連正常工時的產出都會受影響。
事實上，組織中往往缺的是「心」——一顆員工願意主動投入工作的心。因為人給得再多，時間拉得再長，員工若沒有心，就好比人形立牌一般，就算擺再多都只是在充場面，對實質工作產出無任何助益。

基本上，組織的競爭力是來自員工的生產力，而非生產過程中投入的資源。員工願意付出的愈多，產出就愈大，組織競爭力自然愈強。

這是一種管理典範上的轉移，主管要將注意力從數人頭、算時間，轉移至決定員工投入度的「心」，並且好好地照顧呵護，這將是主管在帶領新世代員工必須謹記的重點。 〈本文選自全書，曾琳之 整理〉

作者：邢憲生
標竿學院的資深顧問，『陀飛輪法則』的創想者，著作有《原來人生可以不只這樣》、《我的人生,我決定！》，同時擔任經濟日報＜管理陀飛輪＞專欄作家、復興電台「我的人生,我決定!」節目與談人，以及國立宜蘭大學客座教授。
畢業於清華大學核工系、美國佛羅里達大學(University of Florida)工程碩士及電機碩士、美國普度大學(Purdue University)電機博士，美國桑德博國際管理研究所(Thunderbird─Galvin Graduate School of International Management)管理碩士，也獲得美國普度大學教育訓練中心(Center of Professional Teaching in Purdue University)專業講師認証。
曾任職於哈佛企管顧問、台灣積體電路、南亞科技、美商Cypress Semiconductor台灣分公司、美商LSI Logic、美商Paradigm Technology、美商Sierra Semiconductor、美商IDT, 等各大跨國高科技公司，並在行銷業務、生產製造、客服、企業發展、產品應用、研發、品管等領域擔任過各種管理的職務。目前在台灣數所大專院校擔任客座教授及專題講師，同時亦身兼國內數家公司的顧問及外部董事。
已連續八年名列《管理雜誌》華人500大講師，並在兩岸三地及新加坡等超過300家以上的公司行號、政府機關、及中／高等學府，以中、英文授課及演講。

出版：遠流出版

書名：打造俄羅斯娃娃「心」團隊：一週練習一件事，一年成為超強領導者

目錄：
自序
前言
【第一單元】關於領導你應該作的事
1.只要有心，每一個人都可以是領導者
領導的意義

2.史上最難管的一群人？
新世代員工的需求

3.員工的言行是主管的鏡子
員工行為的解析

4.別讓習慣限制了你的成就
工作中的定錨

5.只有「你」能決定要不要快樂
創造自己的辦公環境

6.工作狂就一定做得好？
工作時數的迷思

7.領導者決定企業的基因
組織文化的作用

8.開放式還是封閉式好？
工作環境的影響

9.成功絕非只有努力而已
副標：堅持到底的兩難

10.給任務前說清原因
執行力的盲點

11.做得長不如做得好
投入度的假象

12好員工需要主管相挺
當責的烏托邦

13.頭銜很重要？
職場中的歧視

14.別讓「離職員工報到處」成為常態
人員流動的真象


【第二單元】領導自我
15.不只是當一個主管：
主管角色的界定

16.如果我像CEO領這麼多錢的話……
以身作則的困境

17.別讓遲到奪走你的主動權
守時代表的意義

18.來當好命主管
事必躬親的自殺行為

19.工作之外的人生也要顧
工作狂的逃避

20.找到夢想比找到工作重要
樂在工作

21.要求變革前，主管應該先知道的事
變革領導成功的關鍵

22.學習，是一輩子的功課
學習心態的培養

23.要賺錢也要品德
知過能改的必要

24.幫助新人度過新手期
避免新官上任悲劇

25.想當專家？沒那麼簡單
專家的謬思

26.別被瑣事打敗了！
時間安排的祕訣
27.借主管之力，做好工作
向上溝通的原則

28.換工作真的會愈換愈好嗎？
跳槽前後的省思

【第三單元】領導他人
29.超強主管這樣說
交代任務的地雷

30不再當救火隊！
工作規劃的優先順序

31.聰明使用SMART原則
目標溝通的重點

32.開會開到死？
高效率會議術

33.面試中的腦筋急轉彎
優質選才的條件

34.帶人要帶心，特別是新人！
新人報到的重要性

35.好主管會讓你更上一層樓沒
發展員工的職涯，是主管的天職

36.授權到底行不行？
並非所有工作都能授權

37.小心，別無意間犯了錯！
越級領導是主管殺手

38.尊重你的直屬主管
越級報告的死亡陷阱

39.老闆，我不想在這裡見到你
哪裡適合談公事？

40.美食與開會不可並存
午餐會報的困擾

41.LINE、e-mail，可以用在工作上嗎？
電子化溝通

42.說進心坎裡
工作場合溝通的效果

43.正不正確，都要回饋
回饋產生的影響

44.站在對方的角度想一想
同理心入門

45.功勞大家一起享
跨部門合作的運作

46.「獎」進心坎裡
獎勵的效果

47.收買員工的心，不必花錢
惠而不費的激勵

48.連坐懲罰與連坐獎勵
獎懲連坐的訴求

49.監督是主管的重要功能之一
績效面談的鴻溝

50.壞蘋果要即時處理
處理績效的原則

51.最後一名要走路？！
末位淘汰的副作用

52.不得不說的再見
辭退員工的配套