企業領導者千萬不能認為企業是自己的私有物，倘若如此，他便會認為員工是自己的附庸，這必然會影響員工對企業的忠誠度與責任感，企業便不會長久。只有認同企業是為大家賺錢的領導者，才會真正地尊重員工，調動員工的積極性，為企業創造更大的價值。
比如說你有個表弟，當然是很親了，但如果只是因為這樣，你就重用他，你的事業就可能出問題。而一個人和你共事一段時間，如果他的思路、人生方向跟你比較一致，那就可以委以重任。 —— 二○○一年五月，於汕頭大學商學院「經濟沙龍」上的談話
古今中外，以血緣關係為紐帶的家族企業比比皆是。第二次世界大戰後，日本的家族企業在日本的重建中就發揮了很大的作用，也發展壯大了自己，走向輝煌。但也有很多家族企業沒落，被埋入歷史的塵埃。這不得不讓人思考：為什麼同樣是家族企業，卻有著截然不同的結局？對比後發現，一切在於家族企業的掌門人在用人方面是否能夠突破血緣關係的束縛。
在中國改革開放初期，李嘉誠的不少潮州老鄉都來請求他，讓自己到他的企業工作，這些請求均被婉拒了。並非李嘉誠不重親情，而是他深知企業是靠能力發展的，裙帶關係最終只會讓企業走向毀滅。李嘉誠因此還專門告誡公司的高級管理人員，在選拔任用員工時，一定要唯才是用，舉賢不避親，這樣才可以發展壯大企業。這也是為什麼李嘉誠的企業中雖不乏他的親友以及公司管理人員的子女，但這些有門路的人並未因此受到特別照顧，進公司後能否得到重用，全靠自己的實力，能力平庸、業績平平的隨時會被通知走人。
家族企業能否有長遠的發展優勢，就在於管理者的能力，有時不妨將這種權力放手，讓社會精英而非家族成員擔當重任，也許會使企業走得更遠。
不是老闆養活員工，而是員工養活了公司
一家大企業就像一個大家庭，每個員工都是家庭的一份子。就憑他們對整個家庭的巨大貢獻，他們實在應該取其所得。只有反過來說，是員工養活了整個公司，公司應該多謝他們才對。 ——李嘉誠給年輕商人的九十八條忠告
「天下熙熙，皆為利來，天下攘攘，皆為利往」，這是很多人對商人的理解。商人畢竟不是慈善家，賺錢是他們的使命。
一九七○年代末，塑膠花產業已經過了黃金時代，利潤非常薄。但是在李嘉誠的長江實業大廈依然有工廠在生產這些過氣產品。這個奇怪現象被正在為自己的廣告公司尋求租借廠地的香港名人林燕妮發現。她很納悶，以長江實業集團當時在房地產業的影響，為何還要守著這種日薄西山的產業？對此，李嘉誠給出的回答是，企業就應該是一個大家庭，新一代（房地產業）雖然已經站起來了，但也不應該忘記老員工，他們是這個大家庭的功臣，是這個企業的奠基者。作為企業的領導者，儘管他們已老，仍不應該忘記他們，而應該在能力範圍內照顧好他們。
李嘉誠非常認同員工對企業的貢獻，也很關心員工，透過這樣的作法，使員工認識到他們對企業的貢獻不會沒有回報。同樣地，李嘉誠堅持認為員工是為公司賺錢的人，他們才是對企業做出最大貢獻的勞動者，因此，他總是在能力範圍內給予員工最大的福利。
企業領導者千萬不能認為企業是自己的私有物，倘若如此，他便會認為員工是自己的附庸，這必然會影響員工對企業的忠誠度與責任感，企業便不會長久。只有認同企業是為大家賺錢的領導者，才會真正地尊重員工，調動員工的積極性，為企業創造更大的價值。
洋為中用
在我心目中，不管你是什麼樣的膚色、什麼樣的國籍，只要你對公司有貢獻、忠誠、肯做事、有歸屬感，且有長期的打算，我就會幫他慢慢地在經過一個時期後成為核心份子，這是我公司一向的政策。 ——李嘉誠給年輕商人的九十八條忠告
一九八○年代中期，李嘉誠掌控了好幾家老牌英資企業，其中有不少外籍員工，為了使這些企業能繼續平穩地發展，他並沒有解雇原有的職員，而是繼續任用這些管理成員。如此一來，必然會產生一個問題：這麼多外國人才集於李嘉誠的旗下，該如何管理他們呢？
李嘉誠的作法很簡單，就是「用這些外國人來打理原來的企業，管理原來的洋員工」，這樣不僅利於被收購的外資企業的業務，也利於管理。李嘉誠很早就認識到，在一個快速發展的企業中，管理者的職責就是為企業的未來掌舵，管理好部屬，而不是任何事都親力親為。
此外，李嘉誠還有更深遠的打算：長江實業集團未來肯定要面向世界，這些曾在老牌英資企業供職的職員有著外資企業工作的經驗，必然是將來與西方企業進行廣泛業務聯繫時衝在最前線的驍勇戰將，他們得天獨厚的條件和優勢，是原來長江實業的企業員工所沒有的。
任何一位成功的領導者，功績都不會是他個人獨自取得的，在他背後必然有眾多的跟隨者默默地支持著。他之所以能成功，除去他的個人能力外，必然還有他在運用人才時所具備的「博采天下所長而為己用」的胸襟。
指揮千人不如用好一人
指揮千人不如用好一人
指揮千人不如指揮百人，指揮百人不如指揮十人，指揮十人不如指揮一人。 ——《李嘉誠全傳》
現實生活中的許多企業管理者，做事都喜歡親力親為，因為只有這樣他才會感到安心、有成就感，殊不知這正是企業管理者的悲哀和大忌。管理者是什麼？就是領導別人為自己工作的人，如果事必躬親，充其量只是一個初級的管事型領導，永遠無暇思考其他的事。
創業之初，李嘉誠也是事必躬親，但當企業發展到一定階段後，他便開始放開管事的許可權。他引進專業人才進行實務管理，諸如被稱為長江實業系「三駕新型馬車」的周年茂、霍建寧和洪小蓮，他們分別負責長江實業集團的地產、財務和樓宇銷售。由此，李嘉誠真正開始轉變為把握企業未來方向、思索攸關全局的重大決策、管理人力資源的領導者。
管理學者丹尼爾．卡尼曼（Daniel Kahneman）說：「當一個人體會到他請別人一起做一件工作，其效果要比他單獨去幹好得多時，他便在生活中邁進了一大步。」領導者要想成功，就要讓管理回歸簡單，把權力釋放出去，讓合適的人活躍起來，讓其獨當一面。
「指揮一人」是用人的上乘法則，但實施起來有一定難度。其一是要有合適的人才；其二是要對人才的能力、人品充分了解；其三是自己要對管理的各個環節充分熟悉，能準確判斷目前情況是否正常，以便及時調控。要能徹底實行，非得好好下工夫不可。
〈本文選自全書，曾琳之 整理〉
作者：張尚國
蘭州商學院財經碩士，四方華章文化發展機構執行總編，企業管理諮詢專家，文化研究者。多年來致力於財經暢銷書的創作，主要作品有：《王陽明心學筆記》、《優秀班組長現場管理的7堂必修課》、《利劍之師——海豹突擊隊》、《解厄學》、《觀人術》、《總經理掌控人力資源的199個方法》等。
出版：遠流出版
書名：讓你的敵人都相信你：一天五分鐘，全方位拷貝華人首富李嘉誠的成功腦袋
目錄：
一月 策略思維
二月 目標管理
三月 決策
四月 領導力
五月 人才觀
六月 誠信
七月 自我管理
八月 投資藝術
九月 培養接班人
十月 財務策略
十一月 危機與風險
十二月 社會責任
「指揮一人」是用人的上乘法則，但實施起來有一定難度。其一是要有合適的人才；其二是要對人才的能力、人品充分了解；其三是自己要對管理的各個環節充分熟悉，能準確判斷目前情況是否正常，以便及時調控。要能徹底實行，非得好好下工夫不可。
〈本文選自全書，曾琳之 整理〉
作者：張尚國
蘭州商學院財經碩士，四方華章文化發展機構執行總編，企業管理諮詢專家，文化研究者。多年來致力於財經暢銷書的創作，主要作品有：《王陽明心學筆記》、《優秀班組長現場管理的7堂必修課》、《利劍之師——海豹突擊隊》、《解厄學》、《觀人術》、《總經理掌控人力資源的199個方法》等。
出版：遠流出版
書名：讓你的敵人都相信你：一天五分鐘，全方位拷貝華人首富李嘉誠的成功腦袋
目錄：
一月 策略思維
二月 目標管理
三月 決策
四月 領導力
五月 人才觀
六月 誠信
七月 自我管理
八月 投資藝術
九月 培養接班人
十月 財務策略
十一月 危機與風險
十二月 社會責任
