小米創辦不過四年時間，顛覆的商業模式，卻已在全球掀起滔天巨浪。到底小米信奉的「互聯網模式」是什麼？台灣又該從小米身上學到什麼？
很多人會問，到底小米靠什麼賺錢？為什麼小米模式，別人都學不來？就連華碩董事長施崇棠都在學。同時站在台灣人與小米生態鏈雙重視角的加一聯創，或許有最好的答案。
「其實小米模式成功最重要的關鍵，就是互聯網（台灣稱為網路）思惟，或者是現在更進一步的移動互聯網（指行動網路）思惟。」加一聯創副總裁于世璿的手在空中比畫著。
利潤先喬好，一起把規模經濟做大
利潤先喬好，一起把規模經濟做大
以小米不走傳統通路銷售為例，小米創辦人兼總裁雷軍信奉的是電子商務銷售平台，終端消費者需要多少、再回頭向供應鏈下單，結果就是我們看到的，小米沒有通路的營運成本，也扣除了庫存成本。
要做到這點，于世璿說，「訊息要很透明，資訊更新要很快，終端賣得好不好，要馬上回報讓供應鏈知道。」顛覆了傳統代工廠與品牌廠的互動模式。
經歷過台灣代工廠最輝煌的年代，從鴻海出身的加一聯創團隊最有感，加一聯創副總裁林柏青談起過去，代工廠先去向品牌廠提案、確定下單、生產，最後通路賣得不好，消費者不買單，庫存再退回品牌廠，品牌廠再回頭砍已經向代工廠預訂的產能，短則三個月、長則半年，「有時候你已經準備了幾百萬、幾千萬元的原料，但是品牌客戶才說，他不要了。」
在每一層的剝削下，供應鏈能分食的利潤很有限。「蘋果一支iPhone賣給我們那麼多錢，六、七成的利潤都被蘋果拿走，所以他們老外主管來都是搭商務艙、住五星級飯店，可是代工廠只能搭經濟艙。」加一聯創董事長謝冠宏說起往事，特別有感觸。
尤其，舊的生態鏈是，如果代工廠不願意配合縮減成本（cost down），明天品牌廠就會把你換掉。相對地，代工廠為了維持營收成長，就會不斷地拓展新業務，擁有自家的機殼廠、周邊零組件廠、面板廠等，結果就是大者恆大，小廠不是等著被併吞，就是因為打不過大型代工廠而倒閉。
反過來說，身為小米生態鏈的第一家公司，加一聯創就極力推動所謂的「聯創精神」，也就是聯合創業的概念。「供應商需要多少利潤，我們事先講清楚，我也會先告訴他，我們的利潤是多少，然後大家一起把經濟規模做大。」于世璿舉了加一聯創旗下合作的模具廠，彼此信任、資訊透明，從只有五台ＣＮＣ加工機具，到現在變成了一百台的規模。
「在這套模式裡，我們鼓勵供應鏈出去找更多客戶，而不是只靠我一個客戶養，但我們希望它專注，就是把自己的工作做好，而不要想搶別人的利潤。」于世璿說，這就叫「共利」，是有錢大家一起賺的概念，雷軍在推動小米生態鏈的核心價值，也是如此。
死忠「米粉」協助改良，光環是大家的
死忠「米粉」協助改良，光環是大家的
另一方面，雷軍試著將品牌廠與消費者之間的距離拉到最近，也就是他常掛在嘴邊的「跟粉絲做朋友」。
小米草創時，雷軍就拿定主意，不走傳統的銷售通路、不花大錢打廣告，有好長一段時間，他每天在辦公室面試新的行銷主管，前前後後來了上百人，經常搞到半夜一、兩點，但每位面試者進來就是跟他談打廣告、做通路。後來，他實在受不了了，就跟小米共同創辦人之一的黎萬強說，「阿黎，你上吧！」
從寫程式到做行銷，黎萬強抓住了雷軍的核心概念：讓消費者有參與感、跟消費者做朋友。結果，小米與消費者之間開始發生化學變化，消費者不再單純只是買產品，他們更喜歡回饋意見，久而久之成了粉絲（fans）。所以，「米粉（小米的粉絲）」遠比誰都在乎小米軟體哪裡出問題、更在乎小米手機的品質。
「所以我說，這是最好的時代，卻也是最壞的時代，競爭的門檻已經拉高，台灣不能再用過去那套舊思惟來做生意，換腦袋的速度卻緩不濟急，這才是我們真正擔心的。」謝冠宏輕嘆，即使加一聯創已經躋身小米生態鏈，用新的轉速在追逐移動互聯網的利益，但身為台灣人、昔日的代工廠人，還是希望台灣能轉型得更快，才能換掉我們的硬腦袋！
