小蝦米，不用怕大咖

來到位於閣樓的辦公室， 四十幾歲的克莉絲汀個頭高，一頭長長的棕色直髮，散發悠閒個性，看起來更適合嬉皮城市米蘇拉，而非俗麗、耀眼的雷諾市。一張大書桌占據了這個辦公室的大部分空間，後方書架陳列了書籍簽名會留下的作者簽名書。

一如我們所料，克莉絲汀描述書籍銷售市場非常競爭。她說，在這家書店開始營運的一九八五年，經營一家獨立書店是個「很好的市場空間」，但情況隨著時日漸漸變得困難。她回憶道： 「一九九○年代，在網際網路還沒有大行其道之前，我們已經開始看到邦諾（Barnes & Noble）和博德士（Borders）之類的書店業巨人到來。約莫在此同時，我們也看到好市多（Costco）之類的商店開始賣書。結果，我們的書籍銷售受到侵蝕，這些大型通路占優勢，以七折的低價銷售《紐約時報》暢銷書排行榜的書籍。」

聽到這裡，我們自然詢問克莉絲汀是否也嘗試跟進，打折銷售暢銷書，以維持日舞書店的銷售量，和好市多及亞馬遜網路書店等競爭。她說她沒有跟進，反而銳減這些暢銷書的進貨，儘管暢銷書在過去對她而言是個好市場。

克莉絲汀說： 「我拒絕這麼做，因為我根本玩不起這種遊戲。那就好像你一直在跟人家比較，但你根本無法和這些大型通路競爭。」

保羅提出了我們全都在想的疑問： 「那麼，妳是如何撐過的呢？」

她解釋，直覺和經驗指引她近年的策略。她採取種種行動，以明顯區隔日舞書店和打折扣的大競爭者。她投入相當心力「策展」店內書架，並確保有多樣化的書籍能夠供應顧客，而這些顧客通常會先瀏覽三十分鐘或更長時間後才買書。此外，她也努力留住重要員工，如此一來，顧客才能經常尋求熟面孔店員的建議。克莉絲汀不僅舉辦能夠引起當地讀者共鳴的活動，甚至還創立了一間小型出版社，聚焦於本地作家，以及本地故事。

過去二十年，競爭使得美國的獨立書店有過半數關門歇業，而日舞書店仍然屹立不搖，證明克莉絲汀的差異化策略奏效。日舞書店面對的強大競爭者陣列，是現今許多小企業面臨的挑戰寫照。大公司，也就是我們所謂的「大咖」（Big Boys），在一些層面上做得極好，可能成為強悍的競爭者。但是，有很多活動是小型企業得天獨厚、適合做的事，同時也是大公司難以做好的重要項目。想要成功地和大咖競爭，你必須非常了解規模的利與弊；正確的策略通常取決於在特定境況下，懂得善用或規避這些利與弊。

分享資訊，有效運用小企業的機動性
科羅拉多州普韋布羅市─GPS資源公司

我們在凜冽的一月天，造訪科羅拉多州普韋布羅市（Pueblo），位於該市西區五十號國道旁的GPS資源工程公司（GPS Source）。這間公司位於一棟單調的倉庫，和一間修車廠共用一個停車場，有隻凶惡的狗守衛，我們施展魅力地行經惡犬，成功和該公司創辦人暨總裁亞倫•葛羅斯（Allen Gross）見面。亞倫看起來就像工程師出身的企業家，留著濃密的鬍子，穿著整潔的polo衫。

亞倫向我們解釋這家公司的業務： 「GPS本質上是來自衛星的微弱訊號，所以你在戶外可以接收到GPS，但在室內就沒辦法。GPS無法穿透牆壁或屋頂，所以我們使用天線、電纜、分離器、放大器等，把GPS從戶外引進室內。我們使訊號增強，在建物內傳送。」

保羅鼓起勇氣，詢問一個雖然很傻氣，但我們心中全部都有的疑問： 「為什麼室內需要GPS？」

亞倫回答： 「為了進行測試。有很多GPS器材製造廠，必須去戶外測試他們製造的器材。如果他們想在現場進行測試，就必須把訊號引進室內。」

隨著測試需求變得愈加複雜，把訊號引進室內後，客戶想要更多的能力，而GPS資源公司發展並銷售這些應用。「我們已經分支跨入發展更智慧型的產品領域，比方說，我們現在有系統內電腦處理，可以藉由數位控制改變透過藍芽接收的訊號強度。」

我們很好奇，像GPS資源這麼一家規模較小的公司，只有幾十名員工，年營收不到五百萬美元，如何在這種工程密集度高的領域競爭？因為其他大競爭者有更多工程師、更多預算，以及全球觸角，似乎具有許多優勢。和亞倫的交談使我們得知，在他們這個產業，有效率地指導工程師的工作，是非常重要的一個環節。如果工程師很清楚要解決什麼問題，就算他們可以用來解決問題的資源比較少，也不是很要緊。

亞倫說： 「我們認真傾聽。顧客通常會告訴你要做什麼，他們總是會談論希望能做什麼，你必須認真傾聽、蒐集資料，研發出可以解答問題、符合需求的產品。」

 「最近，我們贏得的最大合約之一，是在C–17運輸機內建造一套轉發射系統。在C–17的載運物空投包頂部，現在裝有GPS接收機。當運輸機從後艙把空投包推出後，除非運輸機內有GPS，否則空投包要幾分鐘後才能收到訊號。而我們現在從C–17背部傳輸GPS，使空投包立即收到訊號。基本上，就是運輸機上有GPS，雖然是GPS轉發射器，但其實就形同有GPS。所以，在空投包推出艙門後，就能立即無縫地接收GPS訊號，就可以立即追蹤空投包。」

要贏得這份軍方合約，得和規模遠遠更大的公司競爭。這種產業巨人，在競標這種合約方面的經驗遠遠更豐富，但GPS資源公司擁有一項優勢，那就是他們更了解客戶的需求。

「我們在C–17合約中使用的技術，是我們以前從客戶那裡聽到的需求。我們建造的第一個版本很爛，但我們在做中學習，使我們獲得了執行C–17合約時需要用到的知識。我們比世上任何其他公司知道得更多，是因為我們已經建造過這種產品。」

根據從客戶那兒獲得的資訊，GPS資源公司辨識出一個必須解決的問題，並由工程師發展相關技術。後來，軍方在這項委外工程的提案徵求書中撰寫的規格，正是GPS資源公司已經發展出的那項技術，所以他們自然可以擊敗競爭者，贏得這份合約。

當我們聆聽亞倫敘述時，該公司的技術長菲爾•柯英納（Phil Coiner）悄悄進入辦公室，站在我們背後。菲爾稱許亞倫在市場需求和公司的技術能力之間建立連結，他說： 「這都是因為他（指亞倫）接聽客戶打來的電話。在這一行，你其實什麼都不必想，顧客會打電話給你，告訴你他們需要什麼，那就是你接下來應該發展的東西。」

那麼，為何在規模較大的公司，業務員和工程師的資訊分享，無法像GPS資源公司那樣密集、通暢？原因跟授權有很大的關連性，因為規模大，大公司必須仰賴授權，但是有效的授權需要區分責任，加以狹隘的績效指標為根據的獎酬誘因。舉例而言，大型組織的銷售部門通常面臨和銷售業績有關，而非和總獲利有關的績效目標，在這種狹隘的績效指標下，銷售人員沒什麼理由（誘因）去思考如何幫助工程部門。
 

因此，大型組織往往有演變成各部門形成「封閉塔」（silos）的強烈傾向：各部門的員工閉門造車，各自為政，不相互串連，而且忽視外部合作。行銷部門和工程部門因為太過聚焦於自己的議題，最終彼此激烈爭鬥，這種事情在大公司很普遍。很常見的是，工程師指責行銷部門賣他們做不出來的東西，而行銷人員抱怨工程師做不出他們能賣的東西。

大型組織的這種封閉塔傾向，並不是不良管理導致，其實正好相反。當大公司的經理人試圖管理這麼多人員及活動時，授權和窄化績效指標是正確選擇，但這也意味著跨部門溝通的不足，幾乎是公司事業成長下無可避免的一項副作用，是大咖難以避免的自然弱點。

GPS資源公司可以和大咖競爭而勝出，是因為它有較優的「內部資訊處理」能力，而之所以具有這項能力，正是因為該公司的規模不夠大，無法形成封閉塔。小型企業業主或經理人應該辨察小規模的優勢，進而利用通暢的溝通能力，選擇企業應該從事的重要活動。就算GPS資源公司的研發預算規模，永遠無法和航太業的大競爭者抗衡，但藉由認真傾聽顧客、聰明研發正確產品，僅僅是小蝦米的他們，也可以贏得一些很不錯的合約。

小，可以做得更貼近顧客、更好
印第安納州哥倫布市─胡哲體育用品公司

我們造訪的地方，大多主街上人煙稀少，很多店面空著。但哥倫布市中心顯得相當熱鬧，熙熙攘攘的主街上有很多營業店家，華盛頓街（Washington Street）街道寬廣，有斜列式停車格，人行道旁還有整列樹葉茂密的高樹。當地人表示，過去至少三十年，哥倫布市的歷任市長大力發展市中心。這個城市也很幸運有製造引擎的《財星》五百大企業（Fortune 500）康明斯公司（Cummins Inc.）總部設在此地，對哥倫布市區的發展做出重大貢獻。遠處華盛頓街上，有個大型設施正在興建，將提供住家和康明斯公司總部員工做為停車場。在我們的旅程中，這是唯一一個我們看到城市舊區有工程起重機在作業中的城市。

我們抵達華盛頓街六一一號，拜會胡哲體育用品公司（Hoosier Sporting Goods）的老闆麥克•伯達（Mike Bodart），我們坐在一張用玻璃材質籃球框板改裝的桌邊進行訪談。這家體育用品公司在哥倫布市歷史悠久，至少是七十年的老店了。麥克•伯達雖然只有三十幾歲，和這家店的關係卻很久遠。他說自己從小就在這家店購物，很年輕時就開始對這個事業感興趣。

伯達說：「前任老闆在一九八六年買下這家公司。當時，我十一歲，某天我爸回家後說： 『赫薛爾•克里彭（Herschel Crippen）買下胡哲體育用品店。』」

「我當時告訴我爸： 『嗯，你可以告訴他，再過十五年左右，我就會買下它！』」伯達回憶道： 「我只差了約一年半。我一直都知道，自己有朝一日會買下這間店。」

其實不難理解一個熱愛運動的小鎮男孩，為何會愛上胡哲體育用品店，這間店裡陳列了棒球棒和籃球，幾乎所有用品都是當地高中的標誌顏色。在我們訪談的過程中，伯達手上拿著棒球手套，一看就知道他高中時代是學校的運動健將。

伯達回憶： 「運動向來是我的生活重心。我們打小聯盟棒球時，來這家店買制服。有個店員在這裡工作很久了，就算店主換人，他仍然在這家店工作。他非常友善，知道我們的姓名，他對這份工作非常認真。」

「這真是很美好的感受，你們知道吧？就是你走進一家老店，可以聞到歲月的氣味。有時，我從銀行回來，打開店門，就會油然心生感嘆『啊！』，這跟三十年前一樣。」

在這個美好回憶的時刻，經濟學家不動感情的聲音插了進來，保羅硬生生地把話題從氣味和回憶轉向業績，破壞了氣氛。他問： 「好，你說你買下這個地方，現在你必須靠這間店維生，情況如何？」

有些條件對胡哲體育用品店有利，如伯達是個聰敏、有熱情的業主，而儘管金融危機和經濟衰退的衝擊，哥倫布市的經濟活動仍然持續穩定，還有孩子們總是需要棒球手套和籃球。

不過，就跟書店事業一樣，大賣場在過去數十年宰制體育用品市場，伴隨規模而來的是採購力量和更便宜的地區性及全國性廣告。相較於胡哲體育用品店，迪克體育用品店（Dick’s Sporting Goods）絕對能從普仁茲勒戶外廣告公司要到更便宜的廣告看板價格，這表示迪克體育用品店的成本更低，能向顧客提供更低價格。事實上，胡哲體育用品店的主要競爭，來自全國性連鎖店MC體育用品店（MC Sports）和喜貝體育用品店（Hibbett Sports），這兩者都在哥倫布市的大型購物商場設立分店。

伯達敘述他如何在大咖之中求生： 「我們的待客方式，使我們有非常忠誠的顧客。有位顧客去我們競爭對手的店後，回來向我抱怨： 『他們沒辦法告訴我任何資訊，我心想，去他的！我要回去胡哲那邊買。』」

「我們對顧客服務到底，我會告訴大部分的顧客： 『你一定可以找到更便宜的價格，要是你到處比價的話，你大概會在別處找到更便宜的。但是，東西買了，如果有問題的話，你會求助無門。在我們這裡，有任何問題，我們都會解決。』」

唯有在出售的產品有點複雜或不普通，使得胡哲體育用品店的優異知識對顧客有價值的情況下，這種策略才能奏效。否則，需要解決的問題不多，消費者的購買決策將更聚焦於價格。認知到這點，伯達便調整店內供應的品項，以凸顯這項優點： 「我不賣那些他們可以去沃爾瑪或塔吉特買到的產品。」

其他的商品供應決策，也充分利用了伯達對當地的知識，以及他與社區建立關係所做的努力。「我們經營的時間夠久，知道這裡的美式足球季在何時開始。時間到了，孩子們便開始購買美式足球用品，而我們有貨品，隨時可以開始供應。至於我們的競爭者，每年我打開週日報紙，看到他們的廣告，就忍不住笑出來。美式足球季開始五週後，他們才為自己的商品打廣告。」

伯達再舉一個當地美式足球競賽的例子： 「東區高中和北區高中的美式足球隊，每年的對抗賽瘋狂得不得了，會瘋狂一整週。其中一所高中是藍白色，另一所高中是棕色和橘色，那是他們學校的標誌顏色，而我們有條產品線是供應客製化T恤。」除非你很熟悉當地社區，否則你大概不會進很多混合棕色和橘色的T恤。

胡哲體育用品店也努力把自己的在地關係，轉化成商店的實際銷售業績。伯達告訴我們，他的員工在當地打聯盟壘球賽時，也在場上接訂單。還有顧客在週末晚上，打電話到伯達家向他下特別訂單。至於參與哥倫布市運動社團，也是和顧客互動的一個重要部分，伯達說： 「我和很多高中教練保持聯絡。」

伯達參與的許多活動，旨在和社區建立關係。比方說，他結識當地教練、了解當地高中的體育活動，並且知道活動的確切時間。從事這些活動是長期的投資，伯達並不是想藉此提高短期銷售業績以達成當期獲利目標，他是在為自己的事業建立長期價值。

儘管大咖連鎖店的業主，可能也會希望分店經理在社區做出類似的長期投資，但會發現很難找到激勵他們從事這些活動的適當績效指標。會計年度獲利本質上是一個短期績效數字，通常很難激勵員工去思考長期價值。

因為難以在績效指標中融入長期價值，大咖不太可能十分擅長那些著眼長期報酬的活動，這是在事業成長下無可避免的另一項副作用，也為伯達這樣的小企業主或經理人提供大好機會，因為他們沒有誘因問題。

不過，伯達的事業擴展潛力有限，他難以同時在一個以上的社區如此活躍。如果他在另一、兩個城市開設分店，他很快就會變得分身乏術，無法和所有當地教練熟稔、交好。在這種情況下，他可以選擇雇用分店經理，但這麼一來，他很可能面臨和大型連鎖店相同的激勵誘因問題。〈本文選自全書，曾琳之 整理〉

 

作者：
麥克‧馬齊歐（Mike Mazzeo）
西北大學凱洛管理學院（KelloggSchool of Management）管理與策略副教授，教導該學院企管碩士班的事業策略課程。麥克自史丹佛大學取得經濟學博士學位，目前和十歲兒子及很多、很多的樂高積木一起住在芝加哥。
 
保羅‧歐耶（Paul Oyer）
史丹佛大學商學院弗瑞德梅里經濟學講座教授（Fred H. Merrill Professor of Economics），自普林斯頓大學取得經濟學博士學位，目前和兩個小孩居住於加州史丹佛。
 
史考特‧薛佛（Scott Schaefer）
猶他大學艾可利斯商學院（DavidEccles School of Business）財務學教授，自史丹佛大學商學院取得商業經濟學博士學位，目前和兩個小孩居住於鹽湖城。
原文書網站：http://www.roadside-mba.com/
 
出版：大塊文化
 
書名：三個商學院的公路筆記
 
目錄：
前  言  我們在漫不經心中走上這條大開眼界之路
第1章 擴大事業規模
第2章 樹立進入障礙
第3章 產品差異化
第4章 訂價
第5章 經營你的品牌
第6章 有效協商
第7章 正確的人員招募策略
第8章 員工獎酬制度
第9章 授權決策
第10章 和大咖競爭
結   語策略是一種持續流程