在數位經濟時代，由於資通訊網絡的快速發展及擴散，導致距離、時間、位置的消失 ，因此，相較於「規模經濟」，以因應市場和客戶的速度及彈性為基礎的「速度經濟」變得更為重要。
「 三星電子半導體事業的核心能力是快速及想要成為第一的熱情。」 ──禹南星三星電子系統 LSI事業部負責人
1.二十一世紀，速度為重要關鍵
一九九○年代以後，由於半導體及數位技術的劃時代發展，在網際網路、手機、社群網絡服務（ Social Network Services, SNS）等資通訊工具的快速普及之下，揭開了繼農業革命、工業革命以來，人類歷史上的第三次革命序幕──知識情報革新乃至於數位革命。隨著數位時代正式展開，確保了數位資訊得以即時傳播，並且大量累積成為巨量資料（big data），商業的本質及速度也產生了飛快的變化。針對此特點，比爾蓋茲曾經將二十一世紀的數位經濟時代，命名為「速度時代」。
在數位經濟時代，由於通訊網絡的快速發展及擴散，導致距離、時間、位置的消失 ，因此，相較於「規模經濟」，以因應市場和客戶的速度及彈性為基礎的「速度經濟」變得更為重要。這是由於網際網路的普及，使得消費者的資訊蒐集能力大幅提升，在消費者與製造業者、流通業者之間所謂「資訊不對稱（ information asymmetry）」快速消除之下，現今消費者強烈傾向於購買可用合理價格提供高品質產品之企業的產品。
在速度競爭時代，決策及執行速度攸關企業的成敗。尤其是像三星主要投入的 IT產業，處於競爭激烈，技術變化及創新速度快，產品週期日益變短，競爭優勢大幅著重於速度的產業環境（ high-velocity environment），更是如此。在這種產業中，競爭力的關鍵在於確保快速的戰略決策及執行能力，以及比競爭對手更快的產品開發及技術創新，還有以此為基礎搶佔某一市場及技術標準。
例如，若是產品創新速度快，透過縮短創新時間及擴大資源投入的效率性，不僅可以節省成本，也可以增加組織成員的學習水準及投入程度，最終還能提升產品品質。而且，若能比競爭對手更快開發及推出新產品，更可享有學習曲線效果（learning curve）及搶佔投入要素、規模經濟、提升品牌認知度、網絡效果（ network effect）等各種型態的「先驅者優勢（ first mover advantage）」，並且創造出高額利潤（high margin）。
總言之，在具有數位化、全球超競爭及環境加速變化及不確定擴大等特徵的新典範之下，如同斯托克（ George Stalk, Jr.）所主張的時間及速度，已成為企業競爭中搶佔優勢的主要根源。
不過，一般而言大企業在決策或執行層面，速度往往不如中小企業，尤其是事業結構多角化的集團企業，由於決策結構及管理流程等複雜性變大，更難以迅速決策及執行。
2. 新經營革新，創造出三星式的速度經營
新經營之前的三星，依據綿密的分析，細緻的管理，整備完善的內部管理體系，十分慎重地推進事業，因此，經營速度比不上競爭對手。但是，在新經營革新之後，李健熙會長特別強調速度及搶佔先機是競爭優勢得以永續的根源。在李健熙會長發表新經營宣言之際，便曾做過如下陳述：
「 如今，相較於交易所造成的直接損失，錯失機會所引發的虧損，比以往龐大到難以比擬。相較於機會的喪失，每年的些許損失，根本不算什麼。公司規模愈大，喪失機會的規模也愈大。以企業經營而言，搶佔先機才是真正獲利的概念。若是一定應做的事情，就要趕緊跑去搶佔機會，或是至少要防止機會損失。尤其是集結著創意想法的產品及服務，若是不能率先推出市場搶佔機會，根本無法生存。現在，時間很重要，速度就是生命。」
隨著數位革命的正式來臨，李健熙會長在二○○○年這個新千禧年初始的新年賀詞中，提出了二十一世紀領先戰略及經營方針，並且宣告「數位經營」，特別強調搶佔先機及快速因應變化。
「我宣布將新千禧年來臨的今年，訂為三星的數位經營元年，必須以推動第二次新經營，第二次組織重整的悲壯決心，大力促進事業結構、經營理念及系統、組織文化等所有經營部門的數位化。為此，最重要的就是比別人更快掌握到趨勢變化，率先制訂策略及搶佔機會。」
新經營之後，三星在半導體、 LCD、手機、數位電視等主力事業，均藉由果敢及快速的投資決策，建構比競爭對手更快的新產品開發及量產上市體系，而得以主導市場。最近，三星在主力事業推動的高溢價（premium）產品策略，就是多虧了差異化的產品力，加上建構了新產品開發及量產上市體系，而形成了在速度和即時上市（time-to-market）的優勢。
三星式速度創造能力之結構
做為競爭優勢根源的速度，大致可區分為戰略決策面及戰略執行面。在這兩個方面，三星都以領先競爭對手的速度為基礎，得以由「快速追隨者」轉變成「市場領導者」。那麼，三星究竟是如何創造出競爭對手難以模仿、差異化的速度競爭優勢呢？上圖即是將三星式速度創造能力的結構加以具象化。
3. 如何提高決策速度？
首先，讓我們來看看戰略性決策層面的速度。進入速度經濟時代以來，迅速的戰略決策成為搶佔先機的重要關鍵，若是戰略決策速度不如競爭對手，造成的損失可能等同錯誤的決策，也可能導致企業競爭力喪失。
依據現存研究，一般而言，迅速的戰略決策比緩慢的決策更能帶來高水準的成果，尤其是像 IT產業這種環境變化快速的產業，此一現象更是明顯。究其原因，在於變化速度快的環境中，機會本身的變動也快，若是落後一次，就很難再追趕得上，而經營者們反覆的決策，將減少可學習到的機會。
1）搶佔先機的投資
日本東京大學教授奧村勝彌針對曾經主導一九八○年代市場的日本半導體業者，為何不得不落敗於三星這家一九八三年才進入記憶體半導體的後進業者的原因，發表過如下觀點：
「在日本 DRAM事業如日中天的一九八○年代，對於半導體的投資規模為一百億到二百億日圓，亦即，當設備投資決策權還掌握在事業部門的時候，日本企業仍然維持著競爭力。然而，很不幸地，當設備投資額超過一千億日圓後，決策權就脫離了事業部門，因此，便失去了投資判斷的機動性，錯過了好幾次的投資時機。透過全公司協議進行投資判斷的日本，扼殺了半導體產業不可或缺的速度。」
在半導體產業中，確保快速的尖端技術及大規模的攻擊性投資相當重要，因為這是個即便投資時機只慢了幾個月，也可能造成天文數字般巨額機會喪失，以及長期競爭地位下滑的高度注重時機之產業。亦即，由於半導體產業的特性是由速度左右事業的成敗，因此必須仰賴果敢及快速的大規模投資決策才行。此外，由於面臨周期性景氣循環，當陷入不景氣或不確定性高的狀況，由專業經理人帶領的日本半導體業者由於是以廣泛的協議為基礎以求慎重，因此無法果敢及快速地達成投資決策。相反地，維持由家族企業主經營體制的三星，則因為能夠果敢及快速的達成投資決策而得以超越日本。
李健熙會長在面臨主要危機期或轉型期之際，都果敢及快速地主導決策，其結果使得三星在進入記憶體半導體十年後，DRAM部門得以坐上全球第一的寶座。
藉由此種快速投資決策而成功的案例，在一九九○年代三星正式投資 LCD事業之際，也再度顯現。LCD事業是需要大規模設備及研發投資的資本和技術密集型產業，與半導體產業具有類似的成功關鍵要素。曾經身為 LCD後進業者而陷入苦戰的三星，在一九九七年下半期面臨著決策的時機點，由於 TFT-LCD市場的持續不景氣，以 12.1吋產品為主力的日本業者，對於次世代生產線投資，開始呈現消極的態度；相反地，三星則果敢地決定投資 13.3吋以上的次世代產品設備，而隨著 13.3吋產品成為實際的市場標準，三星也從夏普（Sharp）等日本業者手中搶下 LCD產業主導權。
此外，三星連續數年佔據全球市場冠軍寶座的數位電視，其成功秘訣也是藉由搶佔先機型的投資決策，採取速度經營而達成。三星電子率先察覺到 TV市場的重心將轉換至數位電視的變化趨勢，並決定大規模投資此一領域，因而確保了最高水準的根源技術。
在產品開發過程中，三星大膽地的投入五百億韓元的研發費用、十年的研究期間，以及六百多名的研究人力等巨額投資，結果使其在一九九八年初為止，得以獲得一千五百件相關專利，總計開發出一千六百餘件核心技術。這樣的成效讓三星在一九九七年十二月率先開發出數位電視，並且在一九九八年十月，於美國紐約世界貿易中心舉辦全球首次的數位電視上市活動，吸引全球矚目。
曾經是電視業界後生晚輩的三星電子，成為數位電視市場的領導業者，相較於國外競爭對手，在研發及生產等所有領域，平均都領先了三至六個月左右。
如上述，在不確定性高的情況下，家族企業主克盡己責的下達快速而果敢的大規模投資決策，正是三星在半導體、 LCD及數位電視產業得以脫穎而出的原動力。
三星的五階段機會經營
在新經營革新之後，三星將搶佔先機視為經營戰略的核心要素，其機會經營分為五個階段，相關內容不止是經營團隊知之甚詳，也讓全體員工都徹底了解。
三星對經營速度的執著，幾乎達到偏執的程度。三星將「先見、先手、先制、先佔」視為數位化事業戰略的四大原則，並下達至各事業部。透過這種重視速度及搶佔先機的策略，三星將「低品質→低價→品牌價值惡化→銷售不振→獲利下滑」的惡性循環，轉換成「掌握消費者→即時上市→搶佔先機→確保溢價通路→增加銷售→品牌價值提升→獲利上揚」的良性循環結構，創造出持續的競爭優勢。
速度經營的四大關鍵字（keyword）
2）現場決策
藉由果敢的權限下放，使得專業經理人或實務經營團隊，可以在現場快速做出短期或一般性的決策，也是三星速度經營的重要一環。三星在新經營之後，由於決策流程的革新，讓決策過程變得單純化及快速化。尤其是縮短簽核程序，使得連社長必須下達的重要決策，也不超過三個程序以上，若是簡單的事情，則以口頭及線上處理。亞洲金融風暴以後，三星果敢地改變報告及會議文化，落實大幅下放權限的數位企業文化，以及無紙會議、百分百電子簽核等措施。
4.如何提高執行速度？
對於在韓國工作或是拜訪韓國的外國人而言，「快快快（ balli-balli）」一詞，可說是最能代表韓國文化的用語。由於此一文化特質，韓國企業的速度原本就快，而三星在李健熙會長及專業經理人不斷提出挑戰性目標之下，比韓國其他財閥企業的執行力又更為快速。若是提出具有急迫性的完成日期及挑戰性的目標，組織內便會形成危機感，員工們對工作的投入程度也會變高，形成團隊合作（teamwork）氛圍，速度也變得更為快速。
三星具有宛如宗教團體般的文化，三星的員工們對於主管們提出的目標，都會毫無異議的接受。由具有宛如宗教領袖般強烈感召力（charisma）的李健熙會長所注入的危機意識，成為三星員工們的共識，從而提升了三星的執行速度。
IT產業是由收益遞增（ increasing returns）、贏者通吃的法則所支配的產業。因此，在早期確保相當程度的市占率的領先企業，將足以壓倒後進企業。所以，一旦先投入事業，建構好生產線之後，再將事業穩定下來是合理的作法。這種方式也是三星進入記憶體半導體產業之後，跨足新事業的典型模式。
在此一過程中，三星為了早日追趕上先進業者，採取所謂集中投資人力及設備的「突貫工程」，亦即盡可能地縮短工期，必要時維持每週工作七天及生產線二十四小時運作的體制。三星所展現的驚人速度，歸功於員工們為了達成挑戰性目標所產生的求勝欲望、過人的努力、超乎常人的勤勉性及犧牲精神。
5.為了創造速度的基礎結構與系統
首先在價值及組織文化方面，主要歸功於設定挑戰性目標及形成危機意識，以現場為中心的權限下放及決策流程縮短，員工們追求第一的熱情，犧牲精神及勤勉性，共同語言及經營管理方式等等。此外，在經營體系方面，透過準備經營及先行開發，群聚化（clustering）及垂直整合化的分工作速度，目標導向型（goal driven）研發及研發流程高值化，透過建構全球SCM及 ERP系統的 IT基礎流程革新等，促進執行速度之提升，均為其代表性機制。
〈本文選自第5章，曾琳之 整理〉
作者：
宋在鎔（首爾大學企管研究所碩學教授）
宋教授取得首爾大學企管學士及碩士學位後，赴美國賓夕法尼亞大學華頓商學院（The Wharton School）攻讀博士學位。曾任美國哥倫比亞大學及韓國延世大學教授，現任南韓首爾大學教授，擔任過首爾大學企管系副主任及韓國經營學會副會長，現任韓國戰略經營協會及韓國國際經營學會副會長，以及Association of Korean Management Scholars（AKMS）共同會長。此外，也曾擔任國際管理學領域最佳期刊《國際商業研究雜誌》（Journal of International Business Studies）編輯。
宋教授曾經獲頒首爾大學教育獎、韓國經營學會第二回三星經濟研究院（SERI）中堅經營學者獎、延世大學優秀教學教授獎、美國管理學會及歐洲國際管理學會最佳博士論文獎、哥倫比亞大學國際管理授課創新獎、韓國經營學會最優秀論文獎、全國經濟人聯合會國際經營院及首爾大學經營大學最優秀授課奬等，也獲得每日經濟新聞選拔為「韓國十大管理學大師」。二○一一年與李京默教授共同以“The Paradox of Samsung’s Rise＂為題發表論文，更被刊登於全球最具權威性的管理學期刊《哈佛商業評論》。
此外，宋教授曾至三星、現代起亞汽車、LG、SK、樂天（LOTTE）、浦項鋼鐵（POSCO）等南韓大企業擔任員工教育訓練課程講師，並歷任三星、SK、POSCO、愛茉莉太平洋集團（Amorepacific）、樂天製菓、柳韓洋行、農心、韓美國際等南韓主要企業之諮詢教授及獨立董事。
二○一四年的奇異電子（GE）全體高層參加的「GE Global Leadership Meeting 2014」會議，宋教授受邀以《三星模式》內容為基調向奇異高層演講。
李京默（首爾大學企管研究所碩學教授）
李教授取得首爾大學企管學士及碩士學位後，赴美國賓夕法尼亞大學華頓商學院攻讀博士學位，一九九六年至今擔任南韓首爾大學教授。歷任《人事組織研究》及《Seoul Journal of Business》的總編輯、韓國經營學會副會長、韓國人事調查協會常任理事、首爾大學企管系系主任及勞動關係研究所所長，現任首爾大學企管系教育部主任、中央勞動委員會公益委員等職。
李教授曾在《Academy ofManagement Journal》、《Strategic Management Journal》等海外頂尖期刊發表過多篇論文，二○○三年曾獲頒首爾大學商學院校友會「年度教授獎」，二○一三年獲得韓國經營學會所頒發的第一屆三星研究所（SERI）中堅管理學者獎。二○○三年亦曾以「美國大型法務公司的人事制度變化」為題的論文，獲得美國管理學會所出版之《Academy of Management Journal》的二○○二年最佳論文獎，二○○六年以〈四書中所展現的領導風格〉一文，獲得領導學會頒發之白凡論文獎。
李教授近來針對南韓成功企業進行分析，並加以理論化，曾以三星集團、現代汽車、鮮京電信（SKT）、SK Networks、東華藥品等為對象進行研究，未來將擴大研究之企業對象。在此一研究主題下，自二○一○年起接受韓國研究財團的SSK事業之支援，擔任韓國常青企業研究事業團，主導針對常青企業之DNA研究。
宋教授取得首爾大學企管學士及碩士學位後，赴美國賓夕法尼亞大學華頓商學院（The Wharton School）攻讀博士學位。曾任美國哥倫比亞大學及韓國延世大學教授，現任南韓首爾大學教授，擔任過首爾大學企管系副主任及韓國經營學會副會長，現任韓國戰略經營協會及韓國國際經營學會副會長，以及Association of Korean Management Scholars（AKMS）共同會長。此外，也曾擔任國際管理學領域最佳期刊《國際商業研究雜誌》（Journal of International Business Studies）編輯。
宋教授曾經獲頒首爾大學教育獎、韓國經營學會第二回三星經濟研究院（SERI）中堅經營學者獎、延世大學優秀教學教授獎、美國管理學會及歐洲國際管理學會最佳博士論文獎、哥倫比亞大學國際管理授課創新獎、韓國經營學會最優秀論文獎、全國經濟人聯合會國際經營院及首爾大學經營大學最優秀授課奬等，也獲得每日經濟新聞選拔為「韓國十大管理學大師」。二○一一年與李京默教授共同以“The Paradox of Samsung’s Rise＂為題發表論文，更被刊登於全球最具權威性的管理學期刊《哈佛商業評論》。
此外，宋教授曾至三星、現代起亞汽車、LG、SK、樂天（LOTTE）、浦項鋼鐵（POSCO）等南韓大企業擔任員工教育訓練課程講師，並歷任三星、SK、POSCO、愛茉莉太平洋集團（Amorepacific）、樂天製菓、柳韓洋行、農心、韓美國際等南韓主要企業之諮詢教授及獨立董事。
二○一四年的奇異電子（GE）全體高層參加的「GE Global Leadership Meeting 2014」會議，宋教授受邀以《三星模式》內容為基調向奇異高層演講。
李京默（首爾大學企管研究所碩學教授）
李教授取得首爾大學企管學士及碩士學位後，赴美國賓夕法尼亞大學華頓商學院攻讀博士學位，一九九六年至今擔任南韓首爾大學教授。歷任《人事組織研究》及《Seoul Journal of Business》的總編輯、韓國經營學會副會長、韓國人事調查協會常任理事、首爾大學企管系系主任及勞動關係研究所所長，現任首爾大學企管系教育部主任、中央勞動委員會公益委員等職。
李教授曾在《Academy ofManagement Journal》、《Strategic Management Journal》等海外頂尖期刊發表過多篇論文，二○○三年曾獲頒首爾大學商學院校友會「年度教授獎」，二○一三年獲得韓國經營學會所頒發的第一屆三星研究所（SERI）中堅管理學者獎。二○○三年亦曾以「美國大型法務公司的人事制度變化」為題的論文，獲得美國管理學會所出版之《Academy of Management Journal》的二○○二年最佳論文獎，二○○六年以〈四書中所展現的領導風格〉一文，獲得領導學會頒發之白凡論文獎。
李教授近來針對南韓成功企業進行分析，並加以理論化，曾以三星集團、現代汽車、鮮京電信（SKT）、SK Networks、東華藥品等為對象進行研究，未來將擴大研究之企業對象。在此一研究主題下，自二○一○年起接受韓國研究財團的SSK事業之支援，擔任韓國常青企業研究事業團，主導針對常青企業之DNA研究。
出版：遠流
書名：三星模式：從危機到崛起的矛盾與新經營策略
目錄：
序 聚焦於三星新經營之後的20年，三星的轉型及躍升
PART 1
新經營20年及三星模式（Samsung Way）的誕生
CHAPTER 1 為何是三星模式
1. 三星，躍升全球一流企業
1）躋身全球一流企業的三星
2）國內外環境之變化及三星之躍進
2. 三星競爭力的根源──三星模式
3. 三星經營管理的三大矛盾策略（paradox）
1）龐大組織與效率經營
2）多角化與專業化之調和
3）日式管理與美式管理之結合
4. 本書結構
CHAPTER 2 三星如何成為一流企業？
1. 挑戰與創造的成長歷程
1）創業及經營體制之建構（一九三八年～一九五○年代中期）
2）成長為大企業（一九五○年代中期～一九六○年代後期）
3）強化成為南韓頂尖企業之地位（一九六○年代後期～一九八○年代後期）
4）躋身全球企業之列（一九八○年代後期～迄今）
2.李健熙會長主導三星變身
1）第二次創業宣言及轉型所作之努力
2）成功改革的出發點──半導體事業
3）新經營革新
4）亞洲金融風暴及新經營之落實
3. 三星式變革的三大特徵
PART 2
三星模式──進化版
CHAPTER 3 三星模式的軸心──領導風格及管理結構
1. 李健熙會長的領導風格
1）願景領導力
2）洞察領導力
2. 三星式公司治理結構
－家族經營及專業經營之調和
1）領導風格及公司治理結構之變化
2）家族所有權結構
3）未來戰略室
4）專業經理人之領導風格
CHAPTER 4 三星式經營體系之進化
1.經營策略－由以量取勝改為以質取勝之策略
1）重視品質策略
2）市場領導者策略
3）事業結構高值化策略
2. 人才經營－追求「人才品質」
1）三星人力結構之變化
2）強調核心人才
3）擴大對外招聘
4）人才之全球化
5）績效導向之報酬與升遷
3. 經營管理－同時建構微觀管理及宏觀管理
1）微觀管理及宏觀管理並行
2）數據管理
3）核心經營管理流程
4）IT基礎建設
4. 價值與文化－以危機意識為基礎之第一主義
1）核心價值
2）主導性文化
5.新經營之後的經營要素間之調和
1）市場領導者策略及經營要素間的調和
2）事業結構高值化及經營要素間的調和
3）經營體系構成要素間的調和
PART 3
三星如何成功？
CHAPTER 5 三星的成功要素I:速度創造能力
1. 二十一世紀，速度為重要關鍵
2. 新經營革新，創造出三星式的速度經營
3. 如何提高決策速度？
1）搶占先機之投資
2）現場決策
4.如何提高執行速度？
5. 為了創造速度的基礎結構與系統
1）準備經營及先行開發
2）群聚化
3）垂直整合化
4）目標導向型研發
5）研發流程高值化
6）透過先行建構IT基礎建設以創新流程
CHAPTER 6 三星的成功要素II：融合式綜效創造能力
1. 創造綜效之根源──融合式的事業結構
1）複合式企業及綜效創造
2）融合化時代，綜效之重要性
3）三星式複合事業結構之歷史根源
2.如何創造融合式綜效？
1）擴大營收型綜效
2）降低成本型綜效
3）強化軟實力型綜效
3. 創造綜效之基礎結構與系統
1）領導結構與組織文化
2）創造綜效之系統
CHAPTER 7 三星的成功要素III :演進式創新能力
1. 三星演進式創新能力之現況
1）演進式創新能力
2）三星之現況
2. 如何形成演進式創新能力？
1）內部創新能力
2）外部知識吸收能力
3. 演進式創新之基礎結構與系統
1）危機意識及挑戰性目標
2）學習導向式思考及文化
3）為了確保及培育人才的制度與系統
4）活用專門學習組織
5）全球最高水準製程技術力之後盾
PART 4
三星式矛盾經營及三星模式的未來
CHAPTER 8 競爭式合作系統及三星式矛盾經營
1. 三星模式之體系
2. 競爭式合作體系如何建構而成？
1）導入內部競爭式合作的背景
2）三星式競爭合作機制
3. 以三大矛盾策略貫徹競爭力
1）透過規模與效率之調合增強競爭力
2）透過多角化及專業化之調合增強競爭力
3）透過結合日式管理及美式管理以增強競爭力
CHAPTER 9 三星模式的未來
1. 三星模式可能持續嗎？
1）提升三星模式的外部契合性
2）提升三星模式的內部契合性
3）三星模式之永續性
2. 三星模式的課題
1）經營策略課題
2）經營系統課題
3. 三星模式應持續進化
4. 三星模式對台灣企業之啟示
註釋
PART 1
新經營20年及三星模式（Samsung Way）的誕生
CHAPTER 1 為何是三星模式
1. 三星，躍升全球一流企業
1）躋身全球一流企業的三星
2）國內外環境之變化及三星之躍進
2. 三星競爭力的根源──三星模式
3. 三星經營管理的三大矛盾策略（paradox）
1）龐大組織與效率經營
2）多角化與專業化之調和
3）日式管理與美式管理之結合
4. 本書結構
CHAPTER 2 三星如何成為一流企業？
1. 挑戰與創造的成長歷程
1）創業及經營體制之建構（一九三八年～一九五○年代中期）
2）成長為大企業（一九五○年代中期～一九六○年代後期）
3）強化成為南韓頂尖企業之地位（一九六○年代後期～一九八○年代後期）
4）躋身全球企業之列（一九八○年代後期～迄今）
2.李健熙會長主導三星變身
1）第二次創業宣言及轉型所作之努力
2）成功改革的出發點──半導體事業
3）新經營革新
4）亞洲金融風暴及新經營之落實
3. 三星式變革的三大特徵
PART 2
三星模式──進化版
CHAPTER 3 三星模式的軸心──領導風格及管理結構
1. 李健熙會長的領導風格
1）願景領導力
2）洞察領導力
2. 三星式公司治理結構
－家族經營及專業經營之調和
1）領導風格及公司治理結構之變化
2）家族所有權結構
3）未來戰略室
4）專業經理人之領導風格
CHAPTER 4 三星式經營體系之進化
1.經營策略－由以量取勝改為以質取勝之策略
1）重視品質策略
2）市場領導者策略
3）事業結構高值化策略
2. 人才經營－追求「人才品質」
1）三星人力結構之變化
2）強調核心人才
3）擴大對外招聘
4）人才之全球化
5）績效導向之報酬與升遷
3. 經營管理－同時建構微觀管理及宏觀管理
1）微觀管理及宏觀管理並行
2）數據管理
3）核心經營管理流程
4）IT基礎建設
4. 價值與文化－以危機意識為基礎之第一主義
1）核心價值
2）主導性文化
5.新經營之後的經營要素間之調和
1）市場領導者策略及經營要素間的調和
2）事業結構高值化及經營要素間的調和
3）經營體系構成要素間的調和
PART 3
三星如何成功？
CHAPTER 5 三星的成功要素I:速度創造能力
1. 二十一世紀，速度為重要關鍵
2. 新經營革新，創造出三星式的速度經營
3. 如何提高決策速度？
1）搶占先機之投資
2）現場決策
4.如何提高執行速度？
5. 為了創造速度的基礎結構與系統
1）準備經營及先行開發
2）群聚化
3）垂直整合化
4）目標導向型研發
5）研發流程高值化
6）透過先行建構IT基礎建設以創新流程
CHAPTER 6 三星的成功要素II：融合式綜效創造能力
1. 創造綜效之根源──融合式的事業結構
1）複合式企業及綜效創造
2）融合化時代，綜效之重要性
3）三星式複合事業結構之歷史根源
2.如何創造融合式綜效？
1）擴大營收型綜效
2）降低成本型綜效
3）強化軟實力型綜效
3. 創造綜效之基礎結構與系統
1）領導結構與組織文化
2）創造綜效之系統
CHAPTER 7 三星的成功要素III :演進式創新能力
1. 三星演進式創新能力之現況
1）演進式創新能力
2）三星之現況
2. 如何形成演進式創新能力？
1）內部創新能力
2）外部知識吸收能力
3. 演進式創新之基礎結構與系統
1）危機意識及挑戰性目標
2）學習導向式思考及文化
3）為了確保及培育人才的制度與系統
4）活用專門學習組織
5）全球最高水準製程技術力之後盾
PART 4
三星式矛盾經營及三星模式的未來
CHAPTER 8 競爭式合作系統及三星式矛盾經營
1. 三星模式之體系
2. 競爭式合作體系如何建構而成？
1）導入內部競爭式合作的背景
2）三星式競爭合作機制
3. 以三大矛盾策略貫徹競爭力
1）透過規模與效率之調合增強競爭力
2）透過多角化及專業化之調合增強競爭力
3）透過結合日式管理及美式管理以增強競爭力
CHAPTER 9 三星模式的未來
1. 三星模式可能持續嗎？
1）提升三星模式的外部契合性
2）提升三星模式的內部契合性
3）三星模式之永續性
2. 三星模式的課題
1）經營策略課題
2）經營系統課題
3. 三星模式應持續進化
4. 三星模式對台灣企業之啟示
註釋
