鼓勵自主與創意可激發部屬主動投入、對工作產生熱忱，但領導者也會因此失去對細節的掌控。若領導者執意掌控細節，犧牲掉的往往正是部屬的投入與熱忱。然而有了精心設計的侷限，你就能兼得。
劇場導演有種為他人設立侷限範圍的技巧，不但能藉此激發他們表現出精彩創意，同時又可讓他們的創作結晶符合導演對成品的設想。我在企業界看過角色非常類似劇場導演的經理人，然而他們不但無法以上述技巧來設定問題，甚至還經常主動妨礙員工發揮創意潛能。這是因為他們只給部屬侷限，也就是外部目標及各項禁令；卻疏於提供主動的選擇。
這樣的作法使得員工無從提出任何創見。這表示大部分經理人花了許多時間困在藝術家所謂「撞牆期」的狀態，翻來覆去地咀嚼一些概念及可能性，卻沒能理解就算是踏出錯誤的一步，總也強過原地踏步。
創意領導必須在初露苗頭的新事物，與既定的方針之間求取平衡。無論你動手干預與否，有些潛藏的變革終究會發生，但你的行動與指揮也可能促成期望中的改變發生。
以下有三種陳述方式，它們都是在下指令，但話語中的侷限程度不一樣：
—「立刻往左走。」
—「偏向左邊的方向。」
—「如果你往那邊看呢？」
這樣的作法使得員工無從提出任何創見。這表示大部分經理人花了許多時間困在藝術家所謂「撞牆期」的狀態，翻來覆去地咀嚼一些概念及可能性，卻沒能理解就算是踏出錯誤的一步，總也強過原地踏步。
創意領導必須在初露苗頭的新事物，與既定的方針之間求取平衡。無論你動手干預與否，有些潛藏的變革終究會發生，但你的行動與指揮也可能促成期望中的改變發生。
以下有三種陳述方式，它們都是在下指令，但話語中的侷限程度不一樣：
—「立刻往左走。」
—「偏向左邊的方向。」
—「如果你往那邊看呢？」
這三句話，分別給了接受指令的人不同程度的自主性。此外，這三種陳述也隱含不同的時間維度。第一種陳述期望立即的回應與已知的結果，第二種陳述則提供常用的通則，但結果可能無法預見。第三種陳述或許需要摸索個幾天，但說不定會出現相當有意思的結果。
根據一般原則，鼓勵自主與創意可激發部屬主動投入、對工作產生熱忱，但領導者也會因此失去對細節的掌控。若領導者執意掌控細節，犧牲掉的往往正是部屬的投入與熱忱。然而有了精心設計的侷限，你就能魚與熊掌兼得。
領導者所作的干預，僅僅是畫出侷限範圍即可，然後便可放手任下屬在這個範圍內自由發揮。這樣一來你就有餘裕可持續調節下屬的自主程度，並決定要讓多少新浮現的創意元素融合進來。成員們在創意上有多少程度的自主性，很大部分決定了團隊的投入與熱忱。
假如你告訴一群人：「這裡有些繩線、棍棒和帆布。請用這些素材即興創造一個場景。」他們或許會想出令人拍案叫絕的點子。儘管他們覺得這項任務不容易達成，過程中可能興致勃勃、也可能提不起勁。
但如果你拿著同樣的素材說：「這裡有些繩線、棍棒和帆布。請運用這些素材，加上你們的身體和聲音，製作出一個會跳舞的大象。」他們就比較有可能在工作過程中精神煥發，進而創造出令人驚豔的成品。他們解決問題會更快速，同時也更有活力，但他們其實是在一個比較狹隘的範圍內工作。上述情況的弔詭之處在於，增加侷限性反而釋放出創造的能量。
接下來請細讀以下的指令，並想像若你被下達這些指令，會產生怎樣的反應：
—「這裡有紙，一枝筆及各色顏料，幫我畫一張彩虹吧。」你會怎麼做？
—「這裡有紙和黑墨水，用他們來畫出彩虹的形象吧。」你會怎麼做？
—「到林子裡去蒐集一些材料帶回這裡，用這些材料來畫出彩虹。」你會怎麼做？
上述每個指令的目標都一樣，大家也都知道最後呈現的彩虹應該是什麼樣子才會被接受。但這些指令各有不同的侷限之處，促使他們重新檢視「彩虹」是什麼樣的概念，並且另闢蹊徑來表達這個基本命題；也就是說，對同一目標給予不同侷限，會讓我們對基本命題的表達方式產生新的想法。
設定侷限範圍的導演並不知道劇團最後會產出怎樣的成果。團員將素材交到導演手上，而導演則負責為他們勾勒出具體的全景。
在導演設定侷限之前，一齣戲本來就一定會有若干條件限制，劇組的每個人都必須理解「我們在演什麼戲」，探索大家對命題的共同理解。導演對最終成果不見得要有完整的構想，而且最好也別這麼做。但導演必須能夠跨越最初大家所共同面對的條件限制。以上述指令為例，導演必須確認每個人都明白，我們是要尋找一種創作彩虹的新方式。在劇場，創作的目標通常很清楚，而且已明白寫出來，形成一套每個人都據此工作的腳本。「我們在表演《哈姆雷特》，我們知道故事〈梗概〉，我們不是在演《馬克白》。」
當基本命題經過探索、能夠清楚明確地表達，而且整個劇組動起來了之後，接下來導演就必須時時在場，保持高度敏銳的觀察。過程中勢必會出現超乎原先設想的變化，因為一旦大家開始對導演設定的侷限作出自己的反應及構思，就會各自偏離到不同方向。在這當中必須有雙眼睛來進行篩選，犀利地注視成員們的種種努力，從中挑出想要的部分，為方向大致正確的演繹方式給予鼓勵，同時帶領成員走出死胡同。為達成上述任務，導演可提出新的挑戰，重新設定侷限範圍。如此一來，設定侷限範圍的導演並不知道劇團最後會產出怎樣的成果。團員將素材交到導演手上，而導演則負責為他們勾勒出具體的全景。
就算成員們的努力似乎得不到理想結果，導演也可鼓勵他們換個新挑戰來試試看。即便落入死胡同也沒關係，成員們依然可從中學到東西，沒必要一直糾結在那裡。藝術創作無所謂犯錯，它們只不過未達目標罷了。
創意是一種邊界現象〈boundary phenomenon〉，它發生在反抗出現之時，當事物相互碰撞衝擊，衍生出困窘侷促、出乎意料、或荒唐滑稽的情況。導演的工作就是在提出挑戰、侷限想像範圍之餘，確保這些衝突情況的發生。此外，導演也有責任在這些情況發生時，確保成員及整個劇組都已經做好了應付的準備。團體創作展開任務之前，需要高度的信任及隱私，與相互平等的感受。擺地位派頭，分層級高低，對團隊的創造力只會造成反效果。〈本文選自第二章，曾琳之 整理〉
作者：皮爾斯．易本生
英國人，理工背景訓練，曾在石油界工作數年。一九八○年進入戲劇界發展，演出機會活躍，包括參與皇家國家劇院、皇家莎士比亞劇團，也曾在影集和電影中擔綱。一九九○年，他在皇家莎士比亞劇團擔任副導，與英國劇場界的優秀導演共事，近距離觀察導演施展的各種技巧與手法，如何與創意人員在工作期限內完成創作。正是這段經歷，讓他致力於把藝術界的技法推廣至企業界。
目前易本生為知名商業講者、教育訓練師，經常受邀至英國與世界各地的資深管理發展課程，替企業領袖與資深經理人介紹藝術創意領域的概念與技巧。
他經營「管理創意」（Directing Creativity）公司，以劇場界的技巧和方法，為企業提供管理發展、訓練和諮詢服務，達到提升企業表現，同時拉近企業與藝術距離的雙重目標。
易本生曾以合夥人身分與頂尖管理顧問公司合作，替愛迪達、WPP集團、Severstal、Generali等多家公司提供資深管理發展課程。他也在英國倫敦商學院、蘭開斯特大學、丹麥哥本哈根的丹麥教育學院、荷蘭的Nyenrode大學等學校授課，並擔任加拿大班夫中心「行政領導的藝術」課程的客席教授。易本生也是皇家藝術協會的成員，在英國金斯頓大學教授「創意產業」和「創意經濟」，並擔任訪問學人。
作者網址
www.directingcreativity.co.uk
www.piersibbotson.co.uk
出版：漫遊者文化／大雁出版基地
書名：管理就像一齣戲：皇家莎士比亞劇團導演教你，完美扮演領導者，激發團隊創造力
目錄：
推薦序：以王道思維整合劇場資源，共創價值（文／施振榮）
導讀：從劇場導演到創意管理的一線之隔（文／耿一偉）
前言 1
領導力劇場：導演如何引導與管理創意
創造力的迷思與傳說 5
尋找新的「吸引區域」
改變事物的渴望
第二章 領導力和你想的不一樣 9
導演如何領導創意 9
導演的權威與語言能力 10
在現場就能發揮影響力 11
運用創意的侷限 12
領導力的幻覺 15
管理／工程思維vs. 導演／創意思維16
數字化的目標只是浪費時間 19
激發創意的好侷限：隨身聽的誕生 21
第三章 藝術作品的專案管理 22
鼓勵成員發揮創意25
導演就是最佳觀眾 26
在創意與侷限之間推進 28
第四章 優秀導演的領導實例 30
李爾王的排練 31
第二部 藝術界的團隊合作與溝通心法
第五章 演出地位：層級關係與團隊凝聚 35
有信任，團隊才能共事 35
地位遊戲的啟發 37
戲劇即地位演出 39
沒有階級，我們將一事無成：樹屋遊戲 43
地位訊號的傳遞和解讀 44
女性的地位遊戲大不同 47
無止盡的地位遊戲 49
第六章 角色扮演與領導力 51
真正的我？ 51
小丑訓練：在面具中表現自我 54
好的演技就是根本不演戲 58
第七章 群體的創造活動 63
多元化成員的創造力 63
集體創作有賴彼此的同意 64
凡事接受的溝通規則 67
阻礙創造力的三種恐懼 69
暫停地位遊戲 70
第八章 管理集體創造力74
藝術是從傳統裡找到創新 74
孤獨的剽竊者：與其他同行與作品的對話 75
多元角色組成：同心圓組織 77
誰是主角、誰是配角？誰是不可或缺的成員？ 79
集合眾人的排演 81
太多個哈姆雷特：註定失敗的排練陣容 82
偽創造力 83
第九章 溝通的核心：從劇場演技訓練取經 85
留意自己的言語與動作 86
掌控肢體語言 87
傳話遊戲的啟示 90
凝聚成員的溝通 92
第十章 簡報的藝術：商業界的劇場表演 94
讓觀眾與你同行 95
演戲即行動：生動化的現場溝通 96
打動人心的簡報 97
被動的觀眾無法參與溝通 97
第十一章 腳本：重新發現語言的力量 101
商用語言的危險 101
加入具有衝極力的細節 105
簡報不等於真實的對話 108
第十二章 排練：另一種的團體對話 110
以形象劇場為組織工具 111
面對分歧、找到創意點 113
不一樣的策略會議 116
第三部 大膽迎向朦朧願景，像藝術家一樣駕馭複雜
第十三章 創意領導的訓練 119
「處理別人」的能力 119
技藝的鍛鍊 120
師徒制的學習方式 121
第十四章 面對創造性的挑戰 125
願景需要膽識實現 125
解放組織內部的冒險精神 126
第十五章 藝術家改變世界 129
演化未竟全功的長頸鹿 130
朦朧願景中的彈性領導 131
為市場除魅 133
自私的迷思 135
睡獅亦是活物 136
「創作者，創作者！」 137
創造性的混亂：一場軍事行動的警醒 139
判斷、責任與價值觀 143
根據一般原則，鼓勵自主與創意可激發部屬主動投入、對工作產生熱忱，但領導者也會因此失去對細節的掌控。若領導者執意掌控細節，犧牲掉的往往正是部屬的投入與熱忱。然而有了精心設計的侷限，你就能魚與熊掌兼得。
領導者所作的干預，僅僅是畫出侷限範圍即可，然後便可放手任下屬在這個範圍內自由發揮。這樣一來你就有餘裕可持續調節下屬的自主程度，並決定要讓多少新浮現的創意元素融合進來。成員們在創意上有多少程度的自主性，很大部分決定了團隊的投入與熱忱。
假如你告訴一群人：「這裡有些繩線、棍棒和帆布。請用這些素材即興創造一個場景。」他們或許會想出令人拍案叫絕的點子。儘管他們覺得這項任務不容易達成，過程中可能興致勃勃、也可能提不起勁。
但如果你拿著同樣的素材說：「這裡有些繩線、棍棒和帆布。請運用這些素材，加上你們的身體和聲音，製作出一個會跳舞的大象。」他們就比較有可能在工作過程中精神煥發，進而創造出令人驚豔的成品。他們解決問題會更快速，同時也更有活力，但他們其實是在一個比較狹隘的範圍內工作。上述情況的弔詭之處在於，增加侷限性反而釋放出創造的能量。
接下來請細讀以下的指令，並想像若你被下達這些指令，會產生怎樣的反應：
—「這裡有紙，一枝筆及各色顏料，幫我畫一張彩虹吧。」你會怎麼做？
—「這裡有紙和黑墨水，用他們來畫出彩虹的形象吧。」你會怎麼做？
—「到林子裡去蒐集一些材料帶回這裡，用這些材料來畫出彩虹。」你會怎麼做？
上述每個指令的目標都一樣，大家也都知道最後呈現的彩虹應該是什麼樣子才會被接受。但這些指令各有不同的侷限之處，促使他們重新檢視「彩虹」是什麼樣的概念，並且另闢蹊徑來表達這個基本命題；也就是說，對同一目標給予不同侷限，會讓我們對基本命題的表達方式產生新的想法。
設定侷限範圍的導演並不知道劇團最後會產出怎樣的成果。團員將素材交到導演手上，而導演則負責為他們勾勒出具體的全景。
在導演設定侷限之前，一齣戲本來就一定會有若干條件限制，劇組的每個人都必須理解「我們在演什麼戲」，探索大家對命題的共同理解。導演對最終成果不見得要有完整的構想，而且最好也別這麼做。但導演必須能夠跨越最初大家所共同面對的條件限制。以上述指令為例，導演必須確認每個人都明白，我們是要尋找一種創作彩虹的新方式。在劇場，創作的目標通常很清楚，而且已明白寫出來，形成一套每個人都據此工作的腳本。「我們在表演《哈姆雷特》，我們知道故事〈梗概〉，我們不是在演《馬克白》。」
當基本命題經過探索、能夠清楚明確地表達，而且整個劇組動起來了之後，接下來導演就必須時時在場，保持高度敏銳的觀察。過程中勢必會出現超乎原先設想的變化，因為一旦大家開始對導演設定的侷限作出自己的反應及構思，就會各自偏離到不同方向。在這當中必須有雙眼睛來進行篩選，犀利地注視成員們的種種努力，從中挑出想要的部分，為方向大致正確的演繹方式給予鼓勵，同時帶領成員走出死胡同。為達成上述任務，導演可提出新的挑戰，重新設定侷限範圍。如此一來，設定侷限範圍的導演並不知道劇團最後會產出怎樣的成果。團員將素材交到導演手上，而導演則負責為他們勾勒出具體的全景。
就算成員們的努力似乎得不到理想結果，導演也可鼓勵他們換個新挑戰來試試看。即便落入死胡同也沒關係，成員們依然可從中學到東西，沒必要一直糾結在那裡。藝術創作無所謂犯錯，它們只不過未達目標罷了。
創意是一種邊界現象〈boundary phenomenon〉，它發生在反抗出現之時，當事物相互碰撞衝擊，衍生出困窘侷促、出乎意料、或荒唐滑稽的情況。導演的工作就是在提出挑戰、侷限想像範圍之餘，確保這些衝突情況的發生。此外，導演也有責任在這些情況發生時，確保成員及整個劇組都已經做好了應付的準備。團體創作展開任務之前，需要高度的信任及隱私，與相互平等的感受。擺地位派頭，分層級高低，對團隊的創造力只會造成反效果。〈本文選自第二章，曾琳之 整理〉
作者：皮爾斯．易本生
英國人，理工背景訓練，曾在石油界工作數年。一九八○年進入戲劇界發展，演出機會活躍，包括參與皇家國家劇院、皇家莎士比亞劇團，也曾在影集和電影中擔綱。一九九○年，他在皇家莎士比亞劇團擔任副導，與英國劇場界的優秀導演共事，近距離觀察導演施展的各種技巧與手法，如何與創意人員在工作期限內完成創作。正是這段經歷，讓他致力於把藝術界的技法推廣至企業界。
目前易本生為知名商業講者、教育訓練師，經常受邀至英國與世界各地的資深管理發展課程，替企業領袖與資深經理人介紹藝術創意領域的概念與技巧。
他經營「管理創意」（Directing Creativity）公司，以劇場界的技巧和方法，為企業提供管理發展、訓練和諮詢服務，達到提升企業表現，同時拉近企業與藝術距離的雙重目標。
易本生曾以合夥人身分與頂尖管理顧問公司合作，替愛迪達、WPP集團、Severstal、Generali等多家公司提供資深管理發展課程。他也在英國倫敦商學院、蘭開斯特大學、丹麥哥本哈根的丹麥教育學院、荷蘭的Nyenrode大學等學校授課，並擔任加拿大班夫中心「行政領導的藝術」課程的客席教授。易本生也是皇家藝術協會的成員，在英國金斯頓大學教授「創意產業」和「創意經濟」，並擔任訪問學人。
作者網址
www.directingcreativity.co.uk
www.piersibbotson.co.uk
出版：漫遊者文化／大雁出版基地
書名：管理就像一齣戲：皇家莎士比亞劇團導演教你，完美扮演領導者，激發團隊創造力
目錄：
推薦序：以王道思維整合劇場資源，共創價值（文／施振榮）
導讀：從劇場導演到創意管理的一線之隔（文／耿一偉）
前言 1
領導力劇場：導演如何引導與管理創意
創造力的迷思與傳說 5
尋找新的「吸引區域」
改變事物的渴望
第二章 領導力和你想的不一樣 9
導演如何領導創意 9
導演的權威與語言能力 10
在現場就能發揮影響力 11
運用創意的侷限 12
領導力的幻覺 15
管理／工程思維vs. 導演／創意思維16
數字化的目標只是浪費時間 19
激發創意的好侷限：隨身聽的誕生 21
第三章 藝術作品的專案管理 22
鼓勵成員發揮創意25
導演就是最佳觀眾 26
在創意與侷限之間推進 28
第四章 優秀導演的領導實例 30
李爾王的排練 31
第二部 藝術界的團隊合作與溝通心法
第五章 演出地位：層級關係與團隊凝聚 35
有信任，團隊才能共事 35
地位遊戲的啟發 37
戲劇即地位演出 39
沒有階級，我們將一事無成：樹屋遊戲 43
地位訊號的傳遞和解讀 44
女性的地位遊戲大不同 47
無止盡的地位遊戲 49
第六章 角色扮演與領導力 51
真正的我？ 51
小丑訓練：在面具中表現自我 54
好的演技就是根本不演戲 58
第七章 群體的創造活動 63
多元化成員的創造力 63
集體創作有賴彼此的同意 64
凡事接受的溝通規則 67
阻礙創造力的三種恐懼 69
暫停地位遊戲 70
第八章 管理集體創造力74
藝術是從傳統裡找到創新 74
孤獨的剽竊者：與其他同行與作品的對話 75
多元角色組成：同心圓組織 77
誰是主角、誰是配角？誰是不可或缺的成員？ 79
集合眾人的排演 81
太多個哈姆雷特：註定失敗的排練陣容 82
偽創造力 83
第九章 溝通的核心：從劇場演技訓練取經 85
留意自己的言語與動作 86
掌控肢體語言 87
傳話遊戲的啟示 90
凝聚成員的溝通 92
第十章 簡報的藝術：商業界的劇場表演 94
讓觀眾與你同行 95
演戲即行動：生動化的現場溝通 96
打動人心的簡報 97
被動的觀眾無法參與溝通 97
第十一章 腳本：重新發現語言的力量 101
商用語言的危險 101
加入具有衝極力的細節 105
簡報不等於真實的對話 108
第十二章 排練：另一種的團體對話 110
以形象劇場為組織工具 111
面對分歧、找到創意點 113
不一樣的策略會議 116
第三部 大膽迎向朦朧願景，像藝術家一樣駕馭複雜
第十三章 創意領導的訓練 119
「處理別人」的能力 119
技藝的鍛鍊 120
師徒制的學習方式 121
第十四章 面對創造性的挑戰 125
願景需要膽識實現 125
解放組織內部的冒險精神 126
第十五章 藝術家改變世界 129
演化未竟全功的長頸鹿 130
朦朧願景中的彈性領導 131
為市場除魅 133
自私的迷思 135
睡獅亦是活物 136
「創作者，創作者！」 137
創造性的混亂：一場軍事行動的警醒 139
判斷、責任與價值觀 143
