友達總經理彭双浪在公司最危急的時候上任，熬過兩年虧掉上千億元的日子；如今，友達第三季成為全球面板業獲利王，到底他如何讓友達谷底重生？
十月二十九日，一場友達的線上法說會，終於捎來面板業的好消息，不只第三季大賺七十三億元，創下四年來新高，累計前三季稅後獲利達一一四．九億元，成績驚豔市場。但誰能想到，三年前，友達是一家每天開工就燒掉兩億元現金的面板廠，兩年就虧掉了一一五九億元，高階主管更身陷反壟斷官司。
「接下總經理，從來就不在我的人生計畫中。」說話總是臉上掛著笑容，他是友達總經理彭双浪，也就是在友達營運最危急的時候，接下總經理的重擔，背起四萬名員工的生計，還有高達三○八○億元的債務。
關於是否接任總經理，彭双浪猶豫過，他輕輕地點著頭，「畢竟，前一任總經理比我年輕很多。」彭双浪比友達前任總經理陳來助大了五歲，多數時間他想的是如何輔佐陳來助。可是當陳來助因反壟斷案在美國遭限制出境，營運受到重大考驗，友達董事長李焜耀向彭双浪開口委以重任的那天，他只能答應，「因為你知道，你有義務要擔起這個責任，尤其公司是這種情況，我沒有推託的理由。」
接任一千多個日子後，彭双浪用成績證明了自己：友達第三季淨利率高達九．一％，每股純益（稅後ＥＰＳ）○．七六元，這個數字，穩坐全球面板業的獲利王，連日、韓競爭對手都望塵莫及。就連里昂證券面板產業分析師Matt Evans都不由得驚呼：「你曾想過，友達股東權益報酬率有回到一五％的一天嗎？」
苦高層，不能苦基層 主管減薪一五％ 員工拿獎金
問他是如何辦到的？彭双浪笑了，「你現在看到的這些，絕不是我們這一季才做，而是我們過去三年一直做，才累積出來的成果。」
試想，三年前，如果你是友達的員工，公司一年虧損動輒五、六百億元，副董事長、執行長都在美國遭限制出境，甚至可能面臨刑責，外界將你們形容成「四大慘業」，你還待得住嗎？
彭双浪嘴角的苦笑，說明了一切。「員工會對公司有所懷疑，那是很正常的。可是，企業最重要的是人才，友達唯有留住人才，才能在景氣反轉時，抓住機會上來。」
友達與一般企業很不一樣，李焜耀對於一起打拚的主管相當照顧，打點住所、照顧家人等，所在多有；曾跟在李焜耀身邊工作超過十年的大將直言，這形塑出明基友達的特殊企業文化。「在友達，是沒有英雄的，我們所有的決策都是共識決，主管一起決定了方向，就去執行、去做。」彭双浪說。
因此，當友達遇到面板史上最慘烈的景氣谷底，高階主管們沒有第二句話，從副總帶頭，十六位高階主管向董事會提出減薪一五％的決議。彭双浪話說得直白，「公司營運不好，主管要負責，所以我們講好，大家一起減薪一五％。」
他們的出發點很簡單，「必須把員工照顧得更好，才能留住員工。」彭双浪不諱言，即使虧損總額近一千二百億元的那兩年，友達依舊每年幫基層員工加薪、給獎金，「雖然幅度沒有以前大，只要在能做的範圍，我們盡量做。」
成本增，也要高價值 讓客戶即使多付錢也要向你買
所以，即使公司上下彌漫著危機感，友達穩定軍心的作法，卻成功發揮了留才作用。一名友達台中廠員工直言，面板前景雖然沒這麼好，但友達給的薪資算是當地水準之上。就連近年中國面板廠頻頻挖角，友達卻不曾有過整批團隊被挖走的狀況。
當然，空有人才、提振士氣並不夠，彭双浪上任後拍板的第一個策略方向，就是聚焦、減化、加值。
彭双浪舉起雙手，兩端就像營收與成本在拉鋸，「營收減掉成本，就是我的獲利，過去我們都很會減成本；但，不是減成本就能創造更多獲利，關鍵在於，你能不能讓收進來的營收更多。」
「像是最近的食安問題，就是拚命降成本，卻不追求加值，最後不只犧牲消費者健康，也損壞台灣美食王國的名號。」彭双浪很確定，友達要做的不是大幅降低成本，而是加值。
因此，當同業忙著搶攻衝量的低階市場時，友達卻埋頭要走一條更難的路，「我們要做的是讓別人多付兩個百分點的稅，也不得不向你買的產品。」彭双浪舉了友達近期最熱賣的產品曲面電視為例。
「最近大家常開玩笑，從ＣＲＴ（映像管）電視時代走到液晶電視時代，好不容易把螢幕從彎的弄成平的，現在又把它弄彎。」可是，彭双浪卻很驕傲，這是友達的技術力，因為全球唯二能打造「黃金曲面」電視的面板廠，只有三星和友達，消費者願意多付錢買曲面電視，其他品牌客戶還只能向友達買面板，這就是友達建立起的競爭障礙。
手指著一台曲面大電視，彭双浪說，曲面電視就像在電影院看電影，觀賞角度較廣，可是人與電視的距離卻較短，消費者買大尺寸曲面電視的意願就會提高，不用怕家裡太小，而對大尺寸電視卻步。就連市調機構NPD DisplaySearch也看好曲面電視，儘管今年曲面電視出貨量僅八十萬台，但預計一七年市場規模，將超過六百萬台。
友達要做的，就是即使成本高，但價值也更高的產品。長年觀察面板產業的摩根士丹利證券前分析師王安亞就認為，「友達這幾年的投資更為聰明，專注在需求不斷成長的大尺寸產品，提升每片面板的價值。」
隨著面板業逐步走出巨額虧損的陰霾，彭双浪直言，「面板業將以金融海嘯作為分水嶺。金融海嘯前，只要面板廠投資蓋廠，產能拉得出來，你就能有一定比率的獲利；可是金融海嘯後不一樣，你不只要贏技術，你連管理都要贏。」
拚產能，更要拚管理 處分非核心業務 增強競爭力
尤其面板業除了本業營運外，還有錯綜複雜的供應鏈管理問題。過去，為了創造垂直整合效應，面板廠無不積極擴張上、下游子公司，從背光模組、偏光板、後段組裝、面板驅動ＩＣ，都可以創造一家又一家的新公司；但隨著面板產業景氣走下坡，面板廠也開始檢討這樣的商業模式。
因此，彭双浪上任後，就積極處分友達非核心業務的子公司，也出脫與友達業務有衝突的子公司，如出售給宸鴻的達鴻。「我們希望子公司也要有足夠的競爭力，而不能只想靠母公司的支持！」彭双浪說。
像是ＬＥＤ廠隆達內部員工就指出，「這幾年，友達一直要求子公司要降低來自友達的營收占比，目的就是要子公司不能只依賴友達的訂單，要設法擺脫友達的庇蔭。」這也難怪今年業界會傳出，友達要處分遲遲無法獨立的驅動IC廠瑞鼎，讓友達的體質更穩健。
「對於一家公司的管理者，外界通常只會記住兩種CEO（執行長），一種是創辦這家公司的人，另一種則是帶領這家公司從谷底重生的人。」彭双浪太清楚，在友達最危急的時候接任總經理，是他無法選擇的事；但要把友達帶往哪個方向，卻是他能決定的事，他扮演了那位帶領公司谷底重生的人。
眼看中國面板廠已殺到家門口，「不要想靠政府，重點是要靠自己，找出競爭差異。」彭双浪對於中國政府長期以補貼方式來扶植面板廠，相當不以為然，「那是很扭曲的，我們就像與一個國家對打。」因為不只中國，日本政府合併三家面板廠而設立的日本顯示（Japan Display）、韓國三星與樂金，都是傾國家力量扶植，而台灣業者只能靠自己。
但彭双浪也不妄自菲薄，「洋蔥剝開來，就知道裡面哪顆心比較好。」
這三年來，彭双浪就是這樣如履薄冰，帶領團隊走出谷底，成為面板業的獲利王。面對未來，彭双浪也開始積極培育接班梯隊，這是友達一直以來的企業文化，給年輕人機會。所以，他將大尺寸與中小尺寸事業群分別交由資深副總經理暨視訊產品事業群總經理蔡國新，與友達移動產品事業群總經理向富棋管理。
走過一千多天，彭双浪帶領友達這艘大船，撐過了反壟斷案訴訟、巨額虧損的衝擊；即使未來的路程勢必不會風平浪靜，但彭双浪已經訓練好大副，強化船體，為的就是迎接下一次的挑戰。
彭双浪
出生：1959年
現職：友達總經理
經歷：友達蘇州廠總經理、友達光電供應鏈副總經理、明基馬來西亞廠廠長
學歷：北科大工業工程系、Heriot-watt University Scotland MBA
家庭：已婚，育有一子
