名師觀點》第一代創業家必修的三堂課 科技業斷層危機 家族企業如何交棒？

對家族企業色彩較重的企業而言，接班是一個極為敏感的問題。這個問題可能會動搖專業經理團隊的軍心；但是，處理不慎，則會動搖股東的信心。

成吉思汗是歷史上處理接班問題最有智慧的帝國領導者之一，他活了六十五歲，卻在五十七歲時，明確指定三子窩闊台當接班人，得以在他過世後，避免一場皇子爭權奪位使帝國提早傾覆的悲劇。

因此，鴻海接班問題不僅攸關一二○萬名員工，同樣也是五十五萬名股東關心的問題。而一份由華人家族企業聯盟所做的調查，點出台灣家族企業最迫切的接班議題，「台灣六十歲以上的企業家占比約有二七％，沒有安排接班的比率高達五八％」，調查中更直指「資訊科技業面臨最大接班問題」。

十月中旬，國碩集團董事長陳繼仁健康亮紅燈，由哥哥陳繼明臨危接下董事長大任；由於沒有接班計畫，不僅引發國碩與碩禾股價的大幅震盪，甚至傳出覬覦兩家公司經營權的勢力正悄悄集結。

打開台灣科技集團領導者名單，近年來除了台達電鄭崇華、大立光林耀英卸下董事長重任外，枱面上清一色都是超過六十歲的第一代創業家打拚身影，宏碁、廣達、鴻海等大集團都面臨接班挑戰。

「轉型和接班是台灣科技業當今最嚴峻的挑戰。」長期觀察產業接班議題的台灣大學國際企業學系所教授湯明哲直言。

湯明哲分析，科技業的接班難度高於傳產與金融業，因為科技公司的接班人不但要對公司未來的技術發展做出判斷與決策，就連從上一代手中承接人脈關係也都相對困難。

第一課：不只一個接班人  讓他在不同部門歷練 熟悉集團運作模式

況且，台灣很多老闆和自己的孩子相差三十歲，老闆到了六十歲要準備交棒時，孩子才三十歲，經歷與資歷都還不足以接下重任。「所以台灣企業很常見的一種接班模式，就是找一個輔佐大臣的角色。」湯明哲分析，這個人必須具備「沒有野心」和「很有經驗與能力」兩大條件，「偏偏有能力的人，通常很有野心！」湯明哲苦笑說。

資誠教育基金會董事長薛明玲點名台達電即是成功接班的例子。台達電創辦人鄭崇華一二年將董事長的位置交由專業經理人海英俊，同時間，鄭崇華之子鄭平就從台達電品牌長升上執行長的位置。

薛明玲指出，「海英俊是台達電能否成功接班的關鍵角色，他扮演了鄭崇華與鄭平過渡期之間的溝通橋樑；加上又有經營績效，由海英俊擔任董事長，給予鄭平很好的學習時間與空間，也讓鄭平未來的接班更有彈性。」

「台達電的例子也凸顯，台灣科技業的接班不能只有一條路。」薛明玲說。湯明哲也建議，「培育接班人的計畫應盡早進行，人選不是一位，而是要一打。」

湯明哲點名美國奇異（ＧＥ）的完善接班人制度值得參考。奇異前執行長威爾許（Jack Welch）在二○○一年卸任之前，花了七年的時間培養接班人，最後從三位中選出伊梅特（Jeffrey Immelt）。伊梅特成功帶領奇異走過九一一恐怖攻擊與金融海嘯等事件，被外界認為是成功的案例。

而德國默克集團（Merck KGaA）則是家族企業接班的典範。默克家族採共治的接班方式，對於選出集團接班人也有一套嚴謹機制，首先，默克家族明確定義可以接班的「家族」，包括有血緣關係與姻親關係，也就是包括女婿也可以成為接班人，目的就是擴大接班人才庫。

此外，默克家族也明定未來要接班的人選正式接班前，不能在默克公司工作，必須在其他企業累積十五年的工作經驗。另外，默克家族不准高調奢華，家族從公司分配到的龐大股利，大多集中在共同帳戶，大多數家族成員每年只拿得到一萬歐元左右的股利，這也讓默克家族成員都必須工作，才能養家活口，而不會有「公主病」、「王子病」的家族成員。

無論是愛迪生家族色彩淡薄的奇異，還是仍由家族牢牢掌握經營權的德國默克，其經營超過百年的關鍵，都在於長遠與嚴謹的接班人計畫。

也因此，湯明哲提出了「三三三」培訓接班人計畫，首先，接班人要在三個不同功能部門工作，像是製造、研發、人事等部門，才會熟悉不同功能部門的運作模式。

再者，接班人要在三個不同地理區域待過，並且在三個事業群磨練過。湯明哲說明，接班人至少要在每一個部門、地理區域與事業部訓練兩年。「也就是說，這項接班人計畫做下來要花上十八年，所以應該盡早進行。」湯明哲分析。

第二課：不從基層做起  把第二代帶在身邊指導 挑最難的給他做

另一方面，台灣不少第一代企業家選擇把第二代帶在身邊，親自傳授功夫並且就近指導，讓預計接班的孩子擔任「特助」職位。薛明玲表示，讓第二代擔任特助、跟在自己身邊學習的方式，比讓第二代從基層做起的方式好，「因為公司沒有員工會真的把你當成基層。」薛明玲笑說。

薛明玲強調，讓第二代擔任特助的同時，要把最艱難的部分交給他做，同時給他發揮空間，例如讓他開發新專案，或是從事新事業群工作。

就以大立光的世代交替來說，大立光執行長林恩平是創辦人林耀英的二兒子，四十六歲之前從事小兒科醫師工作。二○○六年，林恩平回到大立光集團內，林耀英就把他帶在身邊學習，讓林恩平擔任特助。

林恩平承襲父親嚴謹的管理模式，一○年林耀英退休，林恩平升任執行長，他用一年比一年更亮眼的獲利，證明自己的實力，被認為是成功的二代接班典範。

企業第二代擔任特助職位的人不在少數，但以郭守正最受矚目，他一三年依循「特助」模式，正式回到鴻海集團。也正是這個訊息，郭台銘的接班布局，總算讓外界嗅出蛛絲馬跡。

曾與郭台銘談過接班問題的湯明哲解釋，鴻海集團就像一個金字塔，每一層事業部主管有相對應的供應商與客戶主管，客戶與供應商的主管升職，鴻海事業部的主管也會升上去，然而問題就出在金字塔最上方的董事長之位，郭台銘帶領四兆集團，每天做出決策的影響金額就是一百億元，他一通電話就可以和蘋果的執行長庫克對話，未來誰能接下這個重擔？

薛明玲觀察，郭台銘這幾年來積極打造鴻海艦隊，將事業部進行分拆，讓老臣分出去擁有自己的一片天，同時也給年輕有為幹部出去發展的機會，為的就是布局接班計畫。也就在這個時候，郭守正回到集團內擔任郭台銘特助，並同時擔任鴻海三創生活園區（台北秋葉原）負責人。

「郭台銘交給郭守正台北秋葉原案子，就是要給他獨當一面、開創一個事業的機會。」薛明玲分析，對於未來要接下集團領導者的第二代來說，有沒有戰功，是接班成功與否的一大關鍵。

湯明哲對於第二代擔任特助的接班訓練方式態度保留。他認為，立下戰功最好的方式就是去外面闖，他認為第二代應該在外面更大的企業工作，學習別人的優點，或是自己闖出成績，再回去接班。

第三課：不強求經營公司  第二代無意願 考慮培養專業經理人接班

然而，接班問題也不僅僅是第二代怎麼接，還攸關第二代要不要接。

電動車大廠特斯拉的全球重要馬達供應商「富田電機」，今年以擴充版圖為由找來中鋼入股；但據了解，富田電機第二代不願接班的問題，間接促使富田董事長做出這項決定。湯明哲直言，科技業對於經理人的專業要求很高，國內第二代有接班企圖心的不多。他建議，第一代創業家在思索接班問題時，不要只在家族中找，「可以考慮經營權和所有權分開的模式，第二代當董事長，但經營公司就交給專業經理人。」

以國內的大江生醫為例，董事長楊武男的孩子沒有意願接班，楊武男選擇培育專業經理人接班，同時給予專業經理人犯錯的機會。薛明玲表示，「上一代要尊重下一代的意願，若下一代真的沒有意願接下企業，就應積極培育專業經理人接班。」

即使不參與經營，擁有所有權的第二代，仍扮演企業永續成長的重要角色。湯明哲說，進入董事會的第二代，應將專業經理人的接班培育任務放在首位，投入時間與資金。他也建議第一代創業家：「越早交棒越好。」給予接班人選成長的機會，就算是選錯人，也還能修正。