當領導者試著讓員工參與變革時，領導者所重視或想討論的事情之中，有八成的內容，對八成的員工來說一點也不重要。如果要讓人們投入你想要進行的變革，就要親近他們，建立起信任感。
改變不是因為無法避免而發生的，而是透過持續的努力。 ——馬丁．路德．金恩（Martin Luther King Jr） 美國民權運動領袖
想像一下
公司的執行長寄了封郵件給你，內容如下：
過去幾年來我們很辛苦，這不是祕密。競爭對手為了奪取市占率，犧牲獲利。我們現在必須進行重大的改變，才能確保生存。 因此我們要將你的部門完全重整。這個改變將簡化決策過程、改善溝通、提升效能，並將所有的精力專注於滿足客戶需求。 我們是很好的公司，擁有優秀的團隊，我知道我們可以變得更好。我們是業界的領導者。有各位的支持與投入，我相信我們可以奪回領導者的地位。
公司的執行長寄了封郵件給你，內容如下：
過去幾年來我們很辛苦，這不是祕密。競爭對手為了奪取市占率，犧牲獲利。我們現在必須進行重大的改變，才能確保生存。 因此我們要將你的部門完全重整。這個改變將簡化決策過程、改善溝通、提升效能，並將所有的精力專注於滿足客戶需求。 我們是很好的公司，擁有優秀的團隊，我知道我們可以變得更好。我們是業界的領導者。有各位的支持與投入，我相信我們可以奪回領導者的地位。
你怎麼看？
這封郵件是危機，也是轉機，具有開創性的迫切感。你是這樣想的嗎？
還是，你擔心以下的情形？
--我們該如何達到重整的目標，同時仍要把工作做好？
--這對我們的客戶有什麼影響？這樣真的比較容易？還是我們會在過渡時期失去客戶？
--這樣能成功嗎？我們有能力辦到嗎？
--我的團隊成員會如何？這對他們有什麼影響？
--這對我有什麼影響？我需要加班嗎？這對我的工作有何影響？
如果公司的訊息沒有讓你立即投入、並感到充滿活力，不必覺得難過。麥肯錫的顧問史考特．凱勒（Scott Keller）和卡洛琳．艾肯（Carolyn Aiken）指出，當領導者試著讓員工參與變革時，領導者所重視或想討論的事情之中，有八成的內容，對八成的員工來說一點也不重要。
如果要讓人們投入你想要進行的變革，就要親近他們，並確實地與他們連結。
貨比三家
我父親曾面臨一個問題。他在我成長的小鎮裡，擔任一家經銷曳引機與貨車的國際收割者公司經理，他的員工對薪資不甚滿意。
他採取當時看來很新穎的方式，但現在的人力資源部門絕對不可能同意他的解決方法：父親請店裡每個人寫下他們認為自己應得的薪資，然後簽名。他看過所有的要求後認為合理，就帶他們去見老闆，並說服老闆，每個人都該領到他們所要求的薪資。
他團隊的成員都很高興……但只維持了一週。
隔週五店裡就發生騷動，因為有些人在比較過薪資單後，發現自己的薪水比其他同樣才能、努力和生產力的人還要低。
父親很有耐心地拿出每個人寫下的紙條，並問他們的薪資是否和他們認為應得的相同。大家都很不情願地同意，他們的確獲得自己要求的薪資。我父親告訴他們，他實現了他的諾言，並希望員工也照著做。此外，父親也同意在六個月後重新審視整個情況。
我們什麼都要比較
這個故事的重點不是心理補償，但事實是我們都會比較。我們會比較自己的價值、喜歡的餐廳、喜歡的歌曲。
《誰說人是理性的》作者丹．艾瑞利（Dan Ariely）研究人們看待事情的觀點和做事情的理由逾二十年。他發現，人們很少根據絕對的條件做事。事實上，我們通常不會理性地決定自己的行為，以及看世界的方式。
這個不理性的比較天性，也會影響我們對變革的觀點與支持度。
在本章開頭的郵件練習中，你的回應根據的就是比較你的過去經驗及其他類似的變革。有些人的反應是，比較自己過去的經驗與其他人的感受，即使這是完全不理性的做法。
放下包袱
我經常在研討會上問與會者，有沒有人在最近兩年內搬過家。至少會有一個人回答有。
下一個問題是：你花了多少時間才完全適應新的環境？得到的回答，從六個月到兩年過後還是沒有完全適應新環境都有。
例外
同樣的問題，我問過南衛理公會大學（Southern Methodist University）的商管碩士學生。其中一個人的回答讓我有點意外：
一年級生回答：「兩星期。」
我回道：「真的？只要兩星期？」
他說：「如果你就只有一個氣墊床和一只行李袋，適應的時間就沒那麼長。」
每個人都有過去
每個人都會把過去的經驗帶到每個情境裡。有些人的過去充滿美好的經驗，有些人則是不好的經驗，有些是理性的，很多則不是。
有效率的領導者會幫助其他人了解並放下包袱裡負面的東西，讓他們感覺變革切身相關，願意積極參與變革。
好，那該怎麼做呢？
以下是一個有效的工具，在經我諮詢和引導的數百場變革中都曾使用過。請團隊裡的每個人列出變革無法達成目標的所有原因。你可以換個說法，請大家列出變革成功的原因，但那樣一來，通常清單就會變短很多。別忘了，大部分的變革都會失敗，而且全都面臨著挑戰。
只要大家有回應，就讓他們繼續分享自己的例子。雖然有些很類似，但這時候不要特別指出來。
每一個回應都代表過去的一個包袱被拿出來檢視。當所有回應都提出後，感謝大家幫助團隊找出這些為了讓變革達到預期結果而必須避免發生的事項。
別忘了，大家都帶著被不理性的感受所影響的包袱，有些人會揹著包袱數十年。這個放下、承認包袱的過程，可以幫助你了解團隊成員。
符合實際且切身相關
--我們多數人面對的最大威脅是與時俱進的程度。向你購買產品或服務的人會問：「為什麼要向你買？為什麼要現在買？為什麼說到這個產品或服務就會想到你？」
--決定雇用你或留住你的雇主也會問同樣的問題。
--決定雇用你或留住你的雇主也會問同樣的問題。
延伸來看，你需要團隊的參與以實現你想要的變革，而團隊人員也會問相同的問題。根據凱勒與艾肯在麥肯錫工作時的統計，大部分的領導者都無法好好回答這個問題。
說者無心，聽者有意...他們想聽到的？
的確，你的團隊成員解釋這些話的方式，可能和喬的解讀不同。但可以肯定的是，他們絕對是從自身的經驗、關切的事、不同的觀點和價值觀，來解讀這些話。
當你的變革符合實際且切身相關，就能與人們建立連結。當我們談到即將進行的變革時，以下是五個我最常聽到前線員工提出的問題：
一、要從什麼改成什麼？
請明確告訴我們思考方式、行為模式和績效表現要有什麼樣的不同？
二、這個改變對我的工作及每天的例行事務有什麼影響？
這是前一個問題應用在個人身上的延伸。
三、這會有什麼影響？
這麼做有什麼好理由嗎？這對業務或團隊有什麼幫助？如果改變是為了遵從規定，沒問題，告訴我就好。
四、如何衡量成功？
如果你無法衡量成功，要怎麼知道我們的努力與付出是否有成果？你又怎麼知道是否該對我的投入予以獎懲？
五、公司對這個變革提供什麼樣的支援？
你，身為我的主管，是否真的相信這個變革？或者，這只是高層的另個要求？
員工相信你，會有很大的幫助
請明確告訴我們思考方式、行為模式和績效表現要有什麼樣的不同？
二、這個改變對我的工作及每天的例行事務有什麼影響？
這是前一個問題應用在個人身上的延伸。
三、這會有什麼影響？
這麼做有什麼好理由嗎？這對業務或團隊有什麼幫助？如果改變是為了遵從規定，沒問題，告訴我就好。
四、如何衡量成功？
如果你無法衡量成功，要怎麼知道我們的努力與付出是否有成果？你又怎麼知道是否該對我的投入予以獎懲？
五、公司對這個變革提供什麼樣的支援？
你，身為我的主管，是否真的相信這個變革？或者，這只是高層的另個要求？
員工相信你，會有很大的幫助
信任是緩和勞資摩擦的潤滑液。信任感讓人有信心擁抱變革，讓人有勇氣說出必須說的話，而不必擔心遭到報復。
信任能加深情感，因為我知道你的動機是什麼。信任讓我即使聽到難以啟齒的話，也不會誤解你的本意。
種植信任的花園
就我記憶所及，我父親每年都會種番茄。我小的時候，他會把番茄種在房子旁邊的花床。我搬離父母家時，他在我們改造的後院棒球場三壘的位置，打造了一座小花園。
那些年我從沒聽他說過：「我在後院種了番茄，希望不會長出黃瓜。」園藝法則指出，你所種的東西、花費的時間，以及你所付出的心血，決定你的收成。
贏得信任就像種番茄一樣，不是一蹴可幾的。在變革期間具有個人公信力的領導者，都是早在與員工相處時就開始營造信任感的。他們培養信任感的方式如下：
-人品
-能力
-前後一致的行為
-清楚而持續的溝通
-對信念的膽識
一旦建立信任感，就能與部屬有所連結，此舉會強化部屬對你的接受度，並且在其他人對變革感到不確定時，也不會對你有所質疑。
變革領導人行動清單
1. 開始進行變革前，花點時間了解參與者帶著什麼樣的包袱。這麼做將有助於解決他們的擔憂與疑慮。
2. 溝通時，不要使用術語和行話，或至少盡可能減少。讓聽者覺得你傳達的話既切合實際，又與他們切身相關。別忘了，只要提及改變，有八成的聽眾不喜歡八成你想說的話。
3. 現在就開始營造信任感和你的公信力。如果你和員工有交情，就花點時間維繫感情。等到你必須要與員工進行難以啟齒的對話，告訴他們變革的訊息時，你會很慶幸你曾花時間這麼做。 〈本文選自第10章，曾琳之 整理〉
-人品
-能力
-前後一致的行為
-清楚而持續的溝通
-對信念的膽識
一旦建立信任感，就能與部屬有所連結，此舉會強化部屬對你的接受度，並且在其他人對變革感到不確定時，也不會對你有所質疑。
變革領導人行動清單
1. 開始進行變革前，花點時間了解參與者帶著什麼樣的包袱。這麼做將有助於解決他們的擔憂與疑慮。
2. 溝通時，不要使用術語和行話，或至少盡可能減少。讓聽者覺得你傳達的話既切合實際，又與他們切身相關。別忘了，只要提及改變，有八成的聽眾不喜歡八成你想說的話。
3. 現在就開始營造信任感和你的公信力。如果你和員工有交情，就花點時間維繫感情。等到你必須要與員工進行難以啟齒的對話，告訴他們變革的訊息時，你會很慶幸你曾花時間這麼做。 〈本文選自第10章，曾琳之 整理〉
作者：蘭迪 潘尼頓（Randy Pennington）
擁有二十年豐富經驗的企業資深演講者、作者，以及幫助企業建構企業文化，並確保績效產出的專家。曾合作過的企業包括摩托羅拉等產業龍頭、政府機關。他是廣播、談話性節目的常客，他的創見常見於紐約時報、創業家（Entrepreneur）、Executive Excellence網站，CNN、福斯新聞、ABC廣播，以及數不清的專業商業期刊。他同時也著有《On My Honor,I Will》、第二本著作《ResultRule》更得到美國2007年好書獎。
想知道更進一步他的消息，請上www.penningtongroup.com。
出版：遠流
想知道更進一步他的消息，請上www.penningtongroup.com。
出版：遠流
書名：世界一直在變，領導該做的事
目錄：
【推薦導讀】 最痛苦的不是變革本身，而是過程 李紹唐
【推薦序】 變革流程，一步一步來 邢憲生
【推薦序】 當個生於憂患的郊狼領導者 嚴守仁
前言
感謝
第一部 變革的實相
第01章 新常態
唯一不變的是，一切都在變。科技改變了你的世界與工作。這項改變影響著每一件事：全球化、經濟、戰爭如何展開與作戰、工作如何完成、我們如何通訊，以及我們是否有能力跟上影響生活大小適的潮流？
第02章 更快、更好、更便宜、更友善
你的顧客知道，只需一通電話或點一下滑鼠就可以取得你產品與服務的替代品了。他們希望更快、更好、更便宜、更友善。你要不就滿足那些期待，要不就冒險看著他們轉向其他願意這麼做的人或第三方。
第03章 好的變革、壞的變革
好的變革，除了要能達到預期的結果，同時又不會對關係留下傷害，或超出資源的負擔；好的變革，會讓每個相關人等感到自己是其中一份子，他們的貢獻不僅獲得感謝，還會讓他們得到敬重。
第04章 度度鳥與郊狼──唯敏捷者得以存活
度度鳥是自滿與安逸的代名詞，沒有天敵，也不能適應變遷的環境；而郊狼足以成為敏捷與適應力的楷模，他們適應力強、速度快、變通性高。本章提供自我檢測行動清單，看看你的團隊是屬於郊狼，抑或度度鳥？
第二部 成為變革領導人：變革的策略面
第05章 變革領導人都做些什麼？
變革領導模型提供循序漸進做法：連結使命、願景與工作價值，建立急迫感、支援及能力，建立可衡量的目標與指標，讓流程、結構與系統密切配合，持續建立支援體系，授權行動並確保負起責任。
第06章 認同──變革傳奇的出處
北德州大學系統「商業服務中心」和「ＩＴ共享服務」團隊，成就了一場傳奇變革--那就是認同。領導者公開回答問題，當無法立即獲得答案時，他們會承認，記下問題，與大家溝通如何建立流程解決議題或擔憂。
第07章 身先士卒的領導者
順從可能是因為命令，支持則出自於自願。領導者必須身先士卒，才能創造一群實際的樂觀者。而身先士卒的領導者會有多種行為表現，本章提供行為評估表，算算你的積分，了解離理想目標還有多遠。
第08章 變革、變革
組織何時才要改變呢？如果是「當事情出包，或無法如預期那般順利進行時」，你看待變革的態度就像多數人一樣--當事情不順利時就改變。而奇異前執行長傑克‧威爾許卻是說：「在你必須改變之前做出改變。」
第09章 引發具創造力的焦慮感
如果你有個三歲小孩，他走進廚房看到冰箱上有一罐好吃的餅乾。你一定知道他在想什麼吧？但如果把餅乾換成甘藍菜呢？你的公司或團隊的冰箱上放了什麼？你想用餅乾還是甘藍菜來激勵別人？
第10章 確實與對方連結
贏得信任就像種番茄一樣，不是一蹴可幾的。在變革期間具有個人公信力的領導者，早在與員工相處時就開始營造信任感。一旦建立信任感，就能與部屬有所連結。
第11章 及早並經常投入
ＩＢＭ研究發現，變革成功的前十大因素之中，員工的投入度排名第二，僅次於資深管理階層的協助。現在的領導者執行變革時應該專注於「如何」讓員工願意參與，而非「是否」參與。
第12章 化阻力為助力
抗拒的力量其實是你的朋友，抗拒其實很自然。這會讓你發現變革成功之前會面臨哪些潛在的阻礙，並且幫助你獲得支持。本章提出七點最多人遇到的阻力類型，以及解決方法。
第三部 變革的挑戰
第13章 不得已的變革
拿破崙曾說，領導者是販售希望的商人。領導者選擇的溝通方式是一個機會，可以幫助其他人盡快以正面態度走出落空的期待，本章提供領導者與部屬溝通的六個訣竅。
第14章 改變文化、改變成果
Google、寶僑家居，這些傳奇性的組織有一個共通點，他們從一開始就著重於文化，而不是在出錯後才設法改變文化。本章提供文化變革的七項必要措施，幫助你的組織接受並培養新的習慣。
第15章 別再用脊椎式反應了
人們傾向不經大腦思考就反應，這種破壞性的刺激─反應循環，導致人們做出對自己未必最有力的反應，而組織和團隊也是如此。這是實踐變革時，面臨最困難的挑戰之一。本章行動清單告訴你如何突破這種思考侷限。
第四部 總結
第16章 未來與變革
趨勢預言家丹尼爾‧伯勒斯說：「對於未來，我們所知道的，比我們認為的還要多，只是我們必須清楚該關注哪裡。」本章告訴你五項未來變革成功的趨勢。
目錄：
【推薦導讀】 最痛苦的不是變革本身，而是過程 李紹唐
【推薦序】 變革流程，一步一步來 邢憲生
【推薦序】 當個生於憂患的郊狼領導者 嚴守仁
前言
感謝
第一部 變革的實相
第01章 新常態
唯一不變的是，一切都在變。科技改變了你的世界與工作。這項改變影響著每一件事：全球化、經濟、戰爭如何展開與作戰、工作如何完成、我們如何通訊，以及我們是否有能力跟上影響生活大小適的潮流？
第02章 更快、更好、更便宜、更友善
你的顧客知道，只需一通電話或點一下滑鼠就可以取得你產品與服務的替代品了。他們希望更快、更好、更便宜、更友善。你要不就滿足那些期待，要不就冒險看著他們轉向其他願意這麼做的人或第三方。
第03章 好的變革、壞的變革
好的變革，除了要能達到預期的結果，同時又不會對關係留下傷害，或超出資源的負擔；好的變革，會讓每個相關人等感到自己是其中一份子，他們的貢獻不僅獲得感謝，還會讓他們得到敬重。
第04章 度度鳥與郊狼──唯敏捷者得以存活
度度鳥是自滿與安逸的代名詞，沒有天敵，也不能適應變遷的環境；而郊狼足以成為敏捷與適應力的楷模，他們適應力強、速度快、變通性高。本章提供自我檢測行動清單，看看你的團隊是屬於郊狼，抑或度度鳥？
第二部 成為變革領導人：變革的策略面
第05章 變革領導人都做些什麼？
變革領導模型提供循序漸進做法：連結使命、願景與工作價值，建立急迫感、支援及能力，建立可衡量的目標與指標，讓流程、結構與系統密切配合，持續建立支援體系，授權行動並確保負起責任。
第06章 認同──變革傳奇的出處
北德州大學系統「商業服務中心」和「ＩＴ共享服務」團隊，成就了一場傳奇變革--那就是認同。領導者公開回答問題，當無法立即獲得答案時，他們會承認，記下問題，與大家溝通如何建立流程解決議題或擔憂。
第07章 身先士卒的領導者
順從可能是因為命令，支持則出自於自願。領導者必須身先士卒，才能創造一群實際的樂觀者。而身先士卒的領導者會有多種行為表現，本章提供行為評估表，算算你的積分，了解離理想目標還有多遠。
第08章 變革、變革
組織何時才要改變呢？如果是「當事情出包，或無法如預期那般順利進行時」，你看待變革的態度就像多數人一樣--當事情不順利時就改變。而奇異前執行長傑克‧威爾許卻是說：「在你必須改變之前做出改變。」
第09章 引發具創造力的焦慮感
如果你有個三歲小孩，他走進廚房看到冰箱上有一罐好吃的餅乾。你一定知道他在想什麼吧？但如果把餅乾換成甘藍菜呢？你的公司或團隊的冰箱上放了什麼？你想用餅乾還是甘藍菜來激勵別人？
第10章 確實與對方連結
贏得信任就像種番茄一樣，不是一蹴可幾的。在變革期間具有個人公信力的領導者，早在與員工相處時就開始營造信任感。一旦建立信任感，就能與部屬有所連結。
第11章 及早並經常投入
ＩＢＭ研究發現，變革成功的前十大因素之中，員工的投入度排名第二，僅次於資深管理階層的協助。現在的領導者執行變革時應該專注於「如何」讓員工願意參與，而非「是否」參與。
第12章 化阻力為助力
抗拒的力量其實是你的朋友，抗拒其實很自然。這會讓你發現變革成功之前會面臨哪些潛在的阻礙，並且幫助你獲得支持。本章提出七點最多人遇到的阻力類型，以及解決方法。
第三部 變革的挑戰
第13章 不得已的變革
拿破崙曾說，領導者是販售希望的商人。領導者選擇的溝通方式是一個機會，可以幫助其他人盡快以正面態度走出落空的期待，本章提供領導者與部屬溝通的六個訣竅。
第14章 改變文化、改變成果
Google、寶僑家居，這些傳奇性的組織有一個共通點，他們從一開始就著重於文化，而不是在出錯後才設法改變文化。本章提供文化變革的七項必要措施，幫助你的組織接受並培養新的習慣。
第15章 別再用脊椎式反應了
人們傾向不經大腦思考就反應，這種破壞性的刺激─反應循環，導致人們做出對自己未必最有力的反應，而組織和團隊也是如此。這是實踐變革時，面臨最困難的挑戰之一。本章行動清單告訴你如何突破這種思考侷限。
第四部 總結
第16章 未來與變革
趨勢預言家丹尼爾‧伯勒斯說：「對於未來，我們所知道的，比我們認為的還要多，只是我們必須清楚該關注哪裡。」本章告訴你五項未來變革成功的趨勢。
