當公司內部充斥經驗至上主義，跟不上瞬息萬變的環境，解決方案就是打造「制度」，改變企業文化與員工風氣，讓第一線員工暢所欲言，就有機會反敗為勝。
二○○一年八月，上半年財報出爐，出現了虧損三十八億日圓的驚人數字。當時無印良品這個品牌已問世二十年，並從原來的母公司西友集團獨立成為「良品計畫」公司，期間經歷十年左右的時間。
在那之前，無印良品一直都是年年成長，外界甚至用「無印神話」來描述其驚人的成長態勢，後來，卻演變為虧損。
就在公司內部蔓延絕望氛圍時，我臨危受命接手擔任社長一職。一般來說，企業一旦出現虧損，最先採取的作法，不外乎裁員或徵求自願優退員工以降低人事成本，或收掉虧損部門、出售資產等。但以我之見，這些方式都無法徹底解決問題。
邀員工喝一杯 聽見好點子
我的看法是，公司最大的問題在於，成立二十年後，品牌中原本帶有的「創新」精神已經跟不上顧客的需求。公司內部充斥著「經驗至上主義」，也就是員工凡事都聽從主管與前輩的指示。這樣的方式，已經跟不上瞬息萬變的商業環境。
我所設想的解決方案，就是「制度」。打造制度這件事，等於是在試圖改變企業文化，以及員工已經創造出來的風氣。當然，關閉虧損的分店或縮小其規模，以及重整海外事業等大手術，確實也有其必要性，但同時我也開始重新審視公司內部的業務項目，希望製作出指導手冊後，讓它們徹底視覺化。
結果在二○○二年度，公司由虧轉盈，○五年度還創下營收一四一○億日圓、經常利益一五六億日圓的有史以來最佳紀錄。我擔任社長的最後一個年度○七年度，則實現了連續第三年創新高的營收一六二○億日圓，以及經常利益一八六億日圓紀錄。
只要打造出好的制度，我認為無論在任何時代，都能培養出致勝的組織文化。而且，不光無印良品，任何企業都適用於這項法則。
我當上社長時，第一件事就是到全國各分店視察。假如只是單純巡迴視察，只能得知表面的事情，所以晚上我邀請員工一起喝一杯，創造推心置腹交談的機會。一開始他們都有所提防，只講一些無關痛癢的話；但等到我表達出傾聽的態度後，就慢慢開始講出真心話了。
就這樣，我慢慢看到第一線一些光是待在總公司時，絕對看不到的問題點。由於無印良品的店長與員工當中，很多人原本就很喜歡無印的東西，因此愛店的心都很強烈，每家分店也都各有自己推銷商品的巧思。
無印良品建有一套根據前一年的資料，讓賣場的庫存管理與自動下單系統相互連動的制度。不過，假如一切都仰賴電腦，一旦舉辦特賣或氣溫劇烈變化時，無法完全因應。對此，賣場員工建議「多進一點暢銷商品」。
仔細研究過這項意見後，我們建立了一個制度：「店面要經常掌握最暢銷的十種商品，陳列於顯眼處」。這樣的制度稱為「暢銷品搜尋」，也託它的福，庫存管理更順暢。
授權給第一線 激發大拚勁
此外，「一品入魂」的制度，也是從第一線誕生的點子。它的重點是「由分店的每位員工各自決定一種自己想賣的商品，並以便宜兩成的試賣價格銷售」。員工必須自己寫評語，說明為何要推薦，自然會投入心力。
由於存在這樣的自發性，就算處於業績不那麼理想的時期，第一線員工還是非常積極。我認為就是因為這樣，無印良品才能那麼快重新站起來。
在業績低迷的工作現場，領導者首要之務，是填補高層與第一線之間的鴻溝，傾聽不滿的聲音，一起構思解決之道。現代的領導者需要的不是過人的魅力，而是建立第一線員工能夠暢所欲言的企業文化，並把員工的意見化為制度。
（本文選自第一章．孫蓉萍整理）
無印良品成功90%靠制度
作者︰松井忠三
1949年出生，良品計畫公司會長。1973年畢業於東京教育大學（現筑波大學）體育系後，進入西友Store（現西友公司），1992年轉至良品計畫，擔任總務人事部長、無印良品事業部部長等職，2001年就任為社長，2008年起擔任現職，繼續肩負起為組織「打造機制」的任務。
譯者：江裕真
出版：天下文化出版（2014年10月）
